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聊聊理想客户画像:客户成功的那个“1”

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刘宇鹏 发表了文章

299次浏览 • 2018-02-07 17:51 • 来自相关话题

<p>关于<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B理想客户画像</a>这个话题,之前发过一篇文章,当时只是综合了几篇国外的文章。现在看来,逻辑没问题,不够方法论,意味着不够普适性,今天打算重新讲讲。</p><p><br/></p><p>我一直讲客户成功是系统工程,不仅仅是客户成功一个部门的责任,需要集全公司各部门统一认知,协调一致,特别是产品和销售部门,才会真正达成以客户为中心的客户成功。</p><p><br/></p><p>近期,我也对客户成功的定义重新做了一番更直白的阐述:客户成功就是把最佳实践的解决方案拆解和有效传递给目标客户,并实时监控客户行为,直到让客户获得真正价值,需求得以满足。</p><p><br/></p><p>常看我文章的朋友应该熟悉,我不厌其烦的强调做客户成功前,要先搞明白几点:客户画像、客户分群、价值主张、最佳实践。勾勒清楚客户画像是“1”,否则其他再好,也杯水车薪。</p><p><br/></p><p>老习惯,分四点展开:</p><p><br/></p><ul><li><p>为什么很重要</p></li><li><p>客户画像的一些关键要素</p></li><li><p>详细讲讲客户成熟度</p></li><li><p>理想很丰满,现实很骨感</p></li></ul><p><br/></p><p><br/></p><h1 style="">为什么理想客户画像很重要</h1><p><br/></p><p>之前听美团阿干将科学运营,他认为企业其实是一个价值创造和传递的角色,包括3点:解决了什么问题(问题越大,理论上价值越大)、提供了什么附加值(附加值越大,越容易挣钱)、壁垒(只有你做好,别人做不好)。这里隐藏了一个很关键的点:战略选择的市场和客户对象,决定了要解决什么问题,这个首要问题。</p><p><br/></p><p>傅盛爸爸则一直强调创业公司一定要先单点突破,建立制高点,其实说的是否有能建立别人没法快速跟进的竞争壁垒,进而形成产品附加值和议价权。</p><p><br/></p><p>回看一家SaaS企业,选择什么样的市场和客户也至关重要,特别是创业公司在有效的资源下,如何选择和聚焦,是能否站上制高点的关键。</p><p><br/></p><p>另一个角度,李想在混沌早期的分享中,让我印象极深刻的是,他见到的所有运转不良的企业,存在一个通病:每个员工对企业的目标客户,要达成的愿景都不一样。</p><p><br/></p><p>同样,如果SaaS企业对客户是谁、需求是什么、什么才叫成功、企业给客户提供的价值到底是什么,没有统一认知,形成合力帮助客户达成期望根本不现实。</p><p><br/></p><p>我也有同样的经历,不同的业务由不同的部门角色主导,出发点不一样,产品注重的是体验,客服要的是简单降低服务成本,客户成功经理希望竟可能满足客户需求提高活跃和续签,等等。最后呈现给客户的解决方案,也就事倍功半。</p><p><br/></p><p>还有,在美国有个特别有意思的话题“如何打造100亿美金的公司”,我很推崇的一个创业者/博主,认为必须是市场、产品、模式和渠道的完美匹配,甚至达成之后,一家公司很难再撼动另一种模式公司的市场,除非完全独立运营。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517990848468546.jpg" title="1517990848468546.jpg" alt="v2-0744d38da5a474588617e723d044a139_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>如上图,3家上市电子商务/零售SaaS企业的商业模式分析,Shopify聚焦中小型客户,产品架构简单运营自动化甚至人工智能开展,对应的LTV相对较小,通常采取病毒营销或者口碑的方式,不断拉低获客成本;聚焦其他市场的企业,策略便完全不同。这里把产品放在第一位是为了方便区分,其实市场是第一位,市场决定产品,市场决定渠道,渠道决定产品,模式同样受市场和渠道的影响。</p><p><br/></p><h1 style="">理想客户画像的一些关键要素</h1><p><br/></p><p>之前分享过<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B如何从做好一件事思考客户成功</a>,讲到动机和能力,这两点是清楚描述一个客户最关键的两点。</p><p><br/></p><p>动机,想不想做一件事很重要。简单的标定动机,我推荐BANT模型。在销售过程中,BANT是最经典也最常用的模型,通过4个维度(预算、关键人权限、需求、紧迫程度),快速定义客户的动机、转化销售的潜力、以及进一步策略。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517991262531370.jpg" title="1517991262531370.jpg" alt="v2-a90cc258f884c489bd27b5e98d659834_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>能力,有没有能力做好一件事,同样非常重要,会在第三部分重点介绍。</p><p><br/></p><p>此外,如果能针对一定样本数量客户对以下问题做深入剖析,会对客户画像有更完整的认识:</p><p><br/></p><ul><li><p>客户不购买产品的最主要原因是什么?</p></li><li><p>客户决定购买产品的最主要原因是什么?</p></li><li><p>什么让客户对你的产品和服务感兴趣?</p></li><li><p>客户最想通过你的产品实现什么需求?</p></li><li><p>客户目前是通过什么方式实现这个需求的?</p></li><li><p>为什么客户决定尝试现在的方式?客户做这个决定的流程是怎样?以及客户现在这种实现方式的痛点在哪里?</p></li></ul><p><br/></p><p>最后,toB的不同在于决策是企业行为,而真正使用产品的终端用户是员工。企业用户的决策心智完全不同于个人消费者,企业用户的决策更加理性而惰性、更加看重产品价值而非成本、更加具有前瞻性而看重转换成本。因此不能用2C的互联网思维来做SaaS产品。</p><p><br/></p><p>而终端使用者的画像同样重要,不同角色的需求和使用场景,直接决定了产品的设计,以及客户成功过程中的策略差异。</p><p><br/></p><p>这块内容的具体方法,参见<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B【了解客户】理想客户画像ICP</a>,文中图片是原文未翻译,有任何问题,可以加我微信交流。</p><p><br/></p><h1 style="">客户成熟度</h1><p><br/></p><p>之前在<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... 3B%23今日分享</a>中提到过,成熟度包含几个方面:认知、策略、人员/组织和工具,通过这几个维度便可以给客户做成熟度评估。</p><p><br/></p><p>如下图,我也是根据这些维度,给SaaS企业做成熟度评估,进而制定不同的客户成功策略,每一家SaaS企业都应该梳理出来一套客户</p><p><br/></p><p>客户成熟度评估在SaaS商业运行的每个环节都至关重要。</p><p><br/></p><p>例如,纯粹交易型的销售逐渐不被市场和客户待见,顾问式销售才是人间正道。通过客户成功成熟度模型,销售可以准确的把握客户的能力,进而言之凿凿提供相对应的产品和服务,承担效果更佳;</p><p><br/></p><p>类似,在客户成功管理中,生命周期管理中的QBR(周期性业务复盘)需要给客户做全面的成熟度评估,进而制定下一阶段的成功或者运营计划;客户风险管理,更是要根据客户的成熟度水平提供个性化的策略,才能有效化解风险点。</p><p><br/></p><p>如下图,不同成熟的客户,他们的诉求和企业的策略,也不尽相同:</p><p><br/></p><ul><li><p>不成熟:客户需要大量咨询、软件产品只需要简单和最小可用版、利润空间和投入产出都很小,建议企业不要售卖(这就是典型的非理想客户)</p></li><li><p>低成熟度:同样只需要简单和零散的产品功能、以及大量咨询服务帮助梳理流程等,总体来看并不是有长期价值的客户</p></li><li><p>中等成熟度:客户相对成熟,对咨询的需求减少许多、对于产品使用和最佳实践的需求增多、需要更多高级功能满足业务需求,对企业来说是客户成功做扩展销售比较好的对象,客户生命周期价值也有不断提高的潜力</p></li><li><p>高成熟度:客户基本不需要咨询和服务、产品使用活跃度和深度都很高、会主动推送企业开发更多高级功能、并不断摸索尝试试图从产品中获取更多价值、企业可以考虑提高收费,但也带了运营效率以及定价的压力</p><p><br/></p></li></ul><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517991342714389.jpg" title="1517991342714389.jpg" alt="v2-ccd3cd52cdb1feac7e98fa6ce23ae633_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>话又说回来,客户成功的最高境界是在能实现资源最有效的配置的前提下,为客户提供个性化且有效的解决方案,而成熟度是客户最重要的一个个性化特征。</p><p><br/></p><h1 style="">理想很丰满,现实很骨感</h1><p><br/></p><p>写到最后,突然意识到,很多人会觉得这太...理想化了吧,我不反驳。但是,我不得不像上次在朋友圈说的,路要脚踏实地的走,还必须仰望星空,才能让每一步迈得更加坚定。</p><p><br/></p><p>即便你在销售端不得不签下,以及客户成功端不得不服务那些不成熟的非理想客户,你心里要明白,这不是你产品的问题,也不是客户成功的问题,而是企业要生存不得不忍受的阵痛。</p><p><br/></p><p>这让我联想到自己的创业,也许梦想并不能如所愿直达,我不轻易放弃,我知道你在终点等我。</p><p>也借此告诉每个在客户成功方向苦苦奋斗的人们,虽然道路坎坷,不要放弃。</p><p><br/></p><blockquote>我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。目前,为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,欢迎聊骚合作:<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p><br/></p> 查看全部
<p>关于<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B理想客户画像</a>这个话题,之前发过一篇文章,当时只是综合了几篇国外的文章。现在看来,逻辑没问题,不够方法论,意味着不够普适性,今天打算重新讲讲。</p><p><br/></p><p>我一直讲客户成功是系统工程,不仅仅是客户成功一个部门的责任,需要集全公司各部门统一认知,协调一致,特别是产品和销售部门,才会真正达成以客户为中心的客户成功。</p><p><br/></p><p>近期,我也对客户成功的定义重新做了一番更直白的阐述:客户成功就是把最佳实践的解决方案拆解和有效传递给目标客户,并实时监控客户行为,直到让客户获得真正价值,需求得以满足。</p><p><br/></p><p>常看我文章的朋友应该熟悉,我不厌其烦的强调做客户成功前,要先搞明白几点:客户画像、客户分群、价值主张、最佳实践。勾勒清楚客户画像是“1”,否则其他再好,也杯水车薪。</p><p><br/></p><p>老习惯,分四点展开:</p><p><br/></p><ul><li><p>为什么很重要</p></li><li><p>客户画像的一些关键要素</p></li><li><p>详细讲讲客户成熟度</p></li><li><p>理想很丰满,现实很骨感</p></li></ul><p><br/></p><p><br/></p><h1 style="">为什么理想客户画像很重要</h1><p><br/></p><p>之前听美团阿干将科学运营,他认为企业其实是一个价值创造和传递的角色,包括3点:解决了什么问题(问题越大,理论上价值越大)、提供了什么附加值(附加值越大,越容易挣钱)、壁垒(只有你做好,别人做不好)。这里隐藏了一个很关键的点:战略选择的市场和客户对象,决定了要解决什么问题,这个首要问题。</p><p><br/></p><p>傅盛爸爸则一直强调创业公司一定要先单点突破,建立制高点,其实说的是否有能建立别人没法快速跟进的竞争壁垒,进而形成产品附加值和议价权。</p><p><br/></p><p>回看一家SaaS企业,选择什么样的市场和客户也至关重要,特别是创业公司在有效的资源下,如何选择和聚焦,是能否站上制高点的关键。</p><p><br/></p><p>另一个角度,李想在混沌早期的分享中,让我印象极深刻的是,他见到的所有运转不良的企业,存在一个通病:每个员工对企业的目标客户,要达成的愿景都不一样。</p><p><br/></p><p>同样,如果SaaS企业对客户是谁、需求是什么、什么才叫成功、企业给客户提供的价值到底是什么,没有统一认知,形成合力帮助客户达成期望根本不现实。</p><p><br/></p><p>我也有同样的经历,不同的业务由不同的部门角色主导,出发点不一样,产品注重的是体验,客服要的是简单降低服务成本,客户成功经理希望竟可能满足客户需求提高活跃和续签,等等。最后呈现给客户的解决方案,也就事倍功半。</p><p><br/></p><p>还有,在美国有个特别有意思的话题“如何打造100亿美金的公司”,我很推崇的一个创业者/博主,认为必须是市场、产品、模式和渠道的完美匹配,甚至达成之后,一家公司很难再撼动另一种模式公司的市场,除非完全独立运营。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517990848468546.jpg" title="1517990848468546.jpg" alt="v2-0744d38da5a474588617e723d044a139_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>如上图,3家上市电子商务/零售SaaS企业的商业模式分析,Shopify聚焦中小型客户,产品架构简单运营自动化甚至人工智能开展,对应的LTV相对较小,通常采取病毒营销或者口碑的方式,不断拉低获客成本;聚焦其他市场的企业,策略便完全不同。这里把产品放在第一位是为了方便区分,其实市场是第一位,市场决定产品,市场决定渠道,渠道决定产品,模式同样受市场和渠道的影响。</p><p><br/></p><h1 style="">理想客户画像的一些关键要素</h1><p><br/></p><p>之前分享过<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B如何从做好一件事思考客户成功</a>,讲到动机和能力,这两点是清楚描述一个客户最关键的两点。</p><p><br/></p><p>动机,想不想做一件事很重要。简单的标定动机,我推荐BANT模型。在销售过程中,BANT是最经典也最常用的模型,通过4个维度(预算、关键人权限、需求、紧迫程度),快速定义客户的动机、转化销售的潜力、以及进一步策略。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517991262531370.jpg" title="1517991262531370.jpg" alt="v2-a90cc258f884c489bd27b5e98d659834_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>能力,有没有能力做好一件事,同样非常重要,会在第三部分重点介绍。</p><p><br/></p><p>此外,如果能针对一定样本数量客户对以下问题做深入剖析,会对客户画像有更完整的认识:</p><p><br/></p><ul><li><p>客户不购买产品的最主要原因是什么?</p></li><li><p>客户决定购买产品的最主要原因是什么?</p></li><li><p>什么让客户对你的产品和服务感兴趣?</p></li><li><p>客户最想通过你的产品实现什么需求?</p></li><li><p>客户目前是通过什么方式实现这个需求的?</p></li><li><p>为什么客户决定尝试现在的方式?客户做这个决定的流程是怎样?以及客户现在这种实现方式的痛点在哪里?</p></li></ul><p><br/></p><p>最后,toB的不同在于决策是企业行为,而真正使用产品的终端用户是员工。企业用户的决策心智完全不同于个人消费者,企业用户的决策更加理性而惰性、更加看重产品价值而非成本、更加具有前瞻性而看重转换成本。因此不能用2C的互联网思维来做SaaS产品。</p><p><br/></p><p>而终端使用者的画像同样重要,不同角色的需求和使用场景,直接决定了产品的设计,以及客户成功过程中的策略差异。</p><p><br/></p><p>这块内容的具体方法,参见<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B【了解客户】理想客户画像ICP</a>,文中图片是原文未翻译,有任何问题,可以加我微信交流。</p><p><br/></p><h1 style="">客户成熟度</h1><p><br/></p><p>之前在<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... 3B%23今日分享</a>中提到过,成熟度包含几个方面:认知、策略、人员/组织和工具,通过这几个维度便可以给客户做成熟度评估。</p><p><br/></p><p>如下图,我也是根据这些维度,给SaaS企业做成熟度评估,进而制定不同的客户成功策略,每一家SaaS企业都应该梳理出来一套客户</p><p><br/></p><p>客户成熟度评估在SaaS商业运行的每个环节都至关重要。</p><p><br/></p><p>例如,纯粹交易型的销售逐渐不被市场和客户待见,顾问式销售才是人间正道。通过客户成功成熟度模型,销售可以准确的把握客户的能力,进而言之凿凿提供相对应的产品和服务,承担效果更佳;</p><p><br/></p><p>类似,在客户成功管理中,生命周期管理中的QBR(周期性业务复盘)需要给客户做全面的成熟度评估,进而制定下一阶段的成功或者运营计划;客户风险管理,更是要根据客户的成熟度水平提供个性化的策略,才能有效化解风险点。</p><p><br/></p><p>如下图,不同成熟的客户,他们的诉求和企业的策略,也不尽相同:</p><p><br/></p><ul><li><p>不成熟:客户需要大量咨询、软件产品只需要简单和最小可用版、利润空间和投入产出都很小,建议企业不要售卖(这就是典型的非理想客户)</p></li><li><p>低成熟度:同样只需要简单和零散的产品功能、以及大量咨询服务帮助梳理流程等,总体来看并不是有长期价值的客户</p></li><li><p>中等成熟度:客户相对成熟,对咨询的需求减少许多、对于产品使用和最佳实践的需求增多、需要更多高级功能满足业务需求,对企业来说是客户成功做扩展销售比较好的对象,客户生命周期价值也有不断提高的潜力</p></li><li><p>高成熟度:客户基本不需要咨询和服务、产品使用活跃度和深度都很高、会主动推送企业开发更多高级功能、并不断摸索尝试试图从产品中获取更多价值、企业可以考虑提高收费,但也带了运营效率以及定价的压力</p><p><br/></p></li></ul><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517991342714389.jpg" title="1517991342714389.jpg" alt="v2-ccd3cd52cdb1feac7e98fa6ce23ae633_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>话又说回来,客户成功的最高境界是在能实现资源最有效的配置的前提下,为客户提供个性化且有效的解决方案,而成熟度是客户最重要的一个个性化特征。</p><p><br/></p><h1 style="">理想很丰满,现实很骨感</h1><p><br/></p><p>写到最后,突然意识到,很多人会觉得这太...理想化了吧,我不反驳。但是,我不得不像上次在朋友圈说的,路要脚踏实地的走,还必须仰望星空,才能让每一步迈得更加坚定。</p><p><br/></p><p>即便你在销售端不得不签下,以及客户成功端不得不服务那些不成熟的非理想客户,你心里要明白,这不是你产品的问题,也不是客户成功的问题,而是企业要生存不得不忍受的阵痛。</p><p><br/></p><p>这让我联想到自己的创业,也许梦想并不能如所愿直达,我不轻易放弃,我知道你在终点等我。</p><p>也借此告诉每个在客户成功方向苦苦奋斗的人们,虽然道路坎坷,不要放弃。</p><p><br/></p><blockquote>我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。目前,为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,欢迎聊骚合作:<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p><br/></p>

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刘宇鹏 申请了专栏

698次浏览 • 2018-02-07 17:49 • 来自相关话题

近日思考炒冷饭(一)

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刘宇鹏 发表了文章

87次浏览 • 2018-02-07 15:58 • 来自相关话题

<p>一直比较喜欢看刘爽的公号,受此启发,我现在也通过“今日分享”的模式,把一些平日的思考碎碎念发出来。一方面作为记录,一方面也希望能更及时的把相关思考分享给大家。</p><p><br/></p><p>为了能更好的阅读,我打算每5个分享,就汇集成一篇文章,算是炒冷饭,也算是温故而知新。</p><p><br/></p><p>今天是第一篇。</p><p><br/></p><h1 style="">#换个角度思考客户成功</h1><p><br/></p><p>今天说说从“如何做好一件事”的角度思考客户成功。</p><p><br/></p><p>动机、能力、行为三个因素,基本就决定了最后的能不能做好一件事(也就是结果)。比如高考,首先你想不想、有没有这个目标和愿景,再是能力如何,再看你平时和临场的发挥和表现。</p><p><br/></p><p>如果成绩比较差,还不努力,肯定结果不好;但也有很多,虽然不努力,但人很聪明,一看就懂一学就会,结果可能也不错。</p><p><br/></p><p>客户成功也是一样,客户成功的前提就是客户实现了好的业务结果,也和客户的动机、能力、行为直接相关。</p><p><br/></p><p>那么,客户成功管理,就需要清晰的洞察到客户的这些情况,再有的放矢。然后,帮助客户提升能力、学会正确的策略方法,甚至要帮客户找到动机(所谓的洗脑),才能让客户达成最终的成功。</p><p><br/></p><p>反过来看,客户为什么流失,一定是结果不好,再往上追溯无外乎这些:客户不想做了(动机不足,紧急度不够)、没人会做(能力不行)、做得不对(方法不对)。</p><p><br/></p><p>因此,无论在搭建客户成功体系,还是分析客户流失愿你因,通过把客户成功拆解成这几个点,思路会更加清晰,结果也更有价值。这是我最近一个非常有趣的思考,欢迎大家找我探讨。</p><p><br/></p><p>这段时间一直在出差,见客户撩投资人,没抽出来身好好写文章,下一篇准备好好分析下销售和客户成功的关系和边界,一个目前被问到最多的问题。</p><p><br/></p><h1 style="">#SaaS问题可能并不在客户成功</h1><p><br/></p><p>前段时间,我在朋友圈提过几次,大多数国内公司执行问题都不大,大多数公司也都战略懒惰,不愿意花时间思考战略,因为抽象、难。</p><p><br/></p><p>昨天在飞机上听何小鹏演讲,说到UC的5次战略转型全是被动发生,在被阿里合并后参加总裁班学习,发现阿里过去竟然有15次大的主动的战略转型,充分体现了战略思考的价值。</p><p><br/></p><p>傅盛爸爸也多次提到:升维思考,降维打击。比别人更高的维度想清楚方向,执行的时候比别人更凶狠。</p><p><br/></p><p>这次去北京短暂的两天,和美洽CEO和CTO交流后,从更高维度去思考整个SaaS行业以及我现在做的客户成功,发现之前的很多看法,大多停留在方法的层面。</p><p><br/></p><p>比如,国内SaaS服务商的产品能力、目标客户的清晰度等等,都非常薄弱。在一定程度上,客户成功并不能直接挽回这些问题带来的客户流失、客单价不高等问题。换句话说,很多SaaS的问题,并不在客户成功。</p><p><br/></p><p>可以看出几个点:1、如我之前一直强调,梳理好客户分群、PMF验证、价值主张、解决方案(最佳实践)等,是做好客户成功的前提;2、很多公司意识不到这些问题,需要客户成功系统性做梳理,驱动公司定位清楚增长的坑到底在哪。3、客户成功需要被更高的层面重视,而不仅仅是生命周期管、风险管理等这些方法策略。</p><p><br/></p><p>基于这点,我也会做更多的反思,不让我自己以及大家进入“懂得很多客户成功道理,依然做不好SaaS”的窘境。</p><p><br/></p><h1 style="">#客户成功从0~1并不难</h1><p><br/></p><p>昨日做了份关于客户成功软件的需求调研,得到了很多朋友的反馈,非常感谢。</p><p><br/></p><p>让我很欣喜的是,很多界定所在企业处于基础或进阶阶段的朋友,都是些老朋友。通过阅读公众号,并长期和我们保持交流,逐渐梳理出一些客户成功的方法,并落地实践。</p><p><br/></p><p>一方面,这是对我们很大的鼓励;另一方面,虽然万事开头难,但也说明完成客户成功从0~1并没想象中的遥不可及,多看公众号文章,不懂的找我多聊,一定会对你的业务大有裨益。</p><p><br/></p><p>也就顺便再啰嗦几句客户成功从0~1的几个关键点:</p><p><br/></p><p>首先,做好前置准备至关重要,例如客户分群、对应的画像、是否满足PMF、对应的价值主张和解决方案(产品和服务)、最佳实践等,到底有没有想清楚,并有相应的验证。</p><p><br/></p><p>然后,做好活跃和扩展,活跃的关键是生命周期管理和客户风险管理,扩展需要对应着解决方案先梳理清楚有哪些可扩展的产品和服务,以及应该通过什么样的方式真正做好触达和转化。</p><p><br/></p><p>做好这两大块,基本就有了初步完整的体系,再搭配好相应的组织结构和团队,甚至可以不需要工具,也能顺利运转。</p><p><br/></p><h1 style="">#最佳实践落地的一个基础三个关键</h1><p><br/></p><p>上次说到客户成功其实取决于解决方案的最佳实践的落地效果。</p><p><br/></p><p>最近聊了不少客户,对于落地效果这件事有了一些新的体会:</p><p><br/></p><p>一个基础:客户以及客户与企业(产品和服务)互动数据</p><p><br/></p><p>在一个智能商业的竞争环境下,没有客户以及互动没有在线化就没有数据,协同也做不了,更不要说数据智能优化策略和流程。</p><p><br/></p><p>三个关键:策略、行动方案、资源配置</p><p><br/></p><p>策略:最为重要的一点,在什么场景下触发该做的标准化动作、需要解决的风险、值得跟进的扩展和机会,这个需要敏捷式的快速迭代,有些客户甚至花费一年多才打磨完善;</p><p><br/></p><p>行动方案:针对上述场景的行动方案,包括内容、机制、媒介,并基于效果做反馈优化;</p><p><br/></p><p>资源配置:企业的资源有限,如何提高资源配置能力,提高人效是另外一个核心话题,不过相对来讲,国内企业都不太关注这点,大不了多加几个人。</p><p><br/></p><p>如果一家企业能把这些想清楚,其他只是运营方法论的问题,最痛苦的莫过于道理(方法论)我都懂,就是做不好客户成功。</p><p><br/></p><p>这些关键词还有很多值得深究的地方,我也会持续迭代更新我的思考。</p><p><br/></p><h1 style="">#先有最佳实践,再有客户成功</h1><p><br/></p><p>我之前给客户成功的定义比较抽象,即企业要以恰当的体验满足客户不断变化的需求。</p><p><br/></p><p>今天给一家给学校/培训机构做解决方案的SaaS企业做咨询建议。老板是资深教育大咖,有被证明的最佳实践,却并没有很好的落到产品、销售以及客户成功经理这些一线的业务人员上。最后客户并没有得到真正成功,续约也不太好。</p><p><br/></p><p>我突然明白一个道理:说白了,客户成功就应该是把一个最佳实践的解决方案有效的传递给客户,让客户需求得以满足,获得真正的价值。</p><p><br/></p><p>这个最佳实践包括认知、策略、工具使用、组织和人员。</p><p><br/></p><p>客户成功管理就变成了如何将最佳实践有序的拆解剥离,并在合适的时间通过合适的媒介以合适的内容传达给客户,并监控相应的效果。</p><p><br/></p><p>很多企业做不好客户成功,不是方法不对,是根本不愿意花时间思考和验证最佳实践。</p><p>你给客户提供的最佳实践到底想清楚了么?</p><p><br/></p><blockquote>我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。目前,为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,具体服务形式详见:<a href="https://link.zhihu.com/%3Ftarg ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p><br/></p> 查看全部
<p>一直比较喜欢看刘爽的公号,受此启发,我现在也通过“今日分享”的模式,把一些平日的思考碎碎念发出来。一方面作为记录,一方面也希望能更及时的把相关思考分享给大家。</p><p><br/></p><p>为了能更好的阅读,我打算每5个分享,就汇集成一篇文章,算是炒冷饭,也算是温故而知新。</p><p><br/></p><p>今天是第一篇。</p><p><br/></p><h1 style="">#换个角度思考客户成功</h1><p><br/></p><p>今天说说从“如何做好一件事”的角度思考客户成功。</p><p><br/></p><p>动机、能力、行为三个因素,基本就决定了最后的能不能做好一件事(也就是结果)。比如高考,首先你想不想、有没有这个目标和愿景,再是能力如何,再看你平时和临场的发挥和表现。</p><p><br/></p><p>如果成绩比较差,还不努力,肯定结果不好;但也有很多,虽然不努力,但人很聪明,一看就懂一学就会,结果可能也不错。</p><p><br/></p><p>客户成功也是一样,客户成功的前提就是客户实现了好的业务结果,也和客户的动机、能力、行为直接相关。</p><p><br/></p><p>那么,客户成功管理,就需要清晰的洞察到客户的这些情况,再有的放矢。然后,帮助客户提升能力、学会正确的策略方法,甚至要帮客户找到动机(所谓的洗脑),才能让客户达成最终的成功。</p><p><br/></p><p>反过来看,客户为什么流失,一定是结果不好,再往上追溯无外乎这些:客户不想做了(动机不足,紧急度不够)、没人会做(能力不行)、做得不对(方法不对)。</p><p><br/></p><p>因此,无论在搭建客户成功体系,还是分析客户流失愿你因,通过把客户成功拆解成这几个点,思路会更加清晰,结果也更有价值。这是我最近一个非常有趣的思考,欢迎大家找我探讨。</p><p><br/></p><p>这段时间一直在出差,见客户撩投资人,没抽出来身好好写文章,下一篇准备好好分析下销售和客户成功的关系和边界,一个目前被问到最多的问题。</p><p><br/></p><h1 style="">#SaaS问题可能并不在客户成功</h1><p><br/></p><p>前段时间,我在朋友圈提过几次,大多数国内公司执行问题都不大,大多数公司也都战略懒惰,不愿意花时间思考战略,因为抽象、难。</p><p><br/></p><p>昨天在飞机上听何小鹏演讲,说到UC的5次战略转型全是被动发生,在被阿里合并后参加总裁班学习,发现阿里过去竟然有15次大的主动的战略转型,充分体现了战略思考的价值。</p><p><br/></p><p>傅盛爸爸也多次提到:升维思考,降维打击。比别人更高的维度想清楚方向,执行的时候比别人更凶狠。</p><p><br/></p><p>这次去北京短暂的两天,和美洽CEO和CTO交流后,从更高维度去思考整个SaaS行业以及我现在做的客户成功,发现之前的很多看法,大多停留在方法的层面。</p><p><br/></p><p>比如,国内SaaS服务商的产品能力、目标客户的清晰度等等,都非常薄弱。在一定程度上,客户成功并不能直接挽回这些问题带来的客户流失、客单价不高等问题。换句话说,很多SaaS的问题,并不在客户成功。</p><p><br/></p><p>可以看出几个点:1、如我之前一直强调,梳理好客户分群、PMF验证、价值主张、解决方案(最佳实践)等,是做好客户成功的前提;2、很多公司意识不到这些问题,需要客户成功系统性做梳理,驱动公司定位清楚增长的坑到底在哪。3、客户成功需要被更高的层面重视,而不仅仅是生命周期管、风险管理等这些方法策略。</p><p><br/></p><p>基于这点,我也会做更多的反思,不让我自己以及大家进入“懂得很多客户成功道理,依然做不好SaaS”的窘境。</p><p><br/></p><h1 style="">#客户成功从0~1并不难</h1><p><br/></p><p>昨日做了份关于客户成功软件的需求调研,得到了很多朋友的反馈,非常感谢。</p><p><br/></p><p>让我很欣喜的是,很多界定所在企业处于基础或进阶阶段的朋友,都是些老朋友。通过阅读公众号,并长期和我们保持交流,逐渐梳理出一些客户成功的方法,并落地实践。</p><p><br/></p><p>一方面,这是对我们很大的鼓励;另一方面,虽然万事开头难,但也说明完成客户成功从0~1并没想象中的遥不可及,多看公众号文章,不懂的找我多聊,一定会对你的业务大有裨益。</p><p><br/></p><p>也就顺便再啰嗦几句客户成功从0~1的几个关键点:</p><p><br/></p><p>首先,做好前置准备至关重要,例如客户分群、对应的画像、是否满足PMF、对应的价值主张和解决方案(产品和服务)、最佳实践等,到底有没有想清楚,并有相应的验证。</p><p><br/></p><p>然后,做好活跃和扩展,活跃的关键是生命周期管理和客户风险管理,扩展需要对应着解决方案先梳理清楚有哪些可扩展的产品和服务,以及应该通过什么样的方式真正做好触达和转化。</p><p><br/></p><p>做好这两大块,基本就有了初步完整的体系,再搭配好相应的组织结构和团队,甚至可以不需要工具,也能顺利运转。</p><p><br/></p><h1 style="">#最佳实践落地的一个基础三个关键</h1><p><br/></p><p>上次说到客户成功其实取决于解决方案的最佳实践的落地效果。</p><p><br/></p><p>最近聊了不少客户,对于落地效果这件事有了一些新的体会:</p><p><br/></p><p>一个基础:客户以及客户与企业(产品和服务)互动数据</p><p><br/></p><p>在一个智能商业的竞争环境下,没有客户以及互动没有在线化就没有数据,协同也做不了,更不要说数据智能优化策略和流程。</p><p><br/></p><p>三个关键:策略、行动方案、资源配置</p><p><br/></p><p>策略:最为重要的一点,在什么场景下触发该做的标准化动作、需要解决的风险、值得跟进的扩展和机会,这个需要敏捷式的快速迭代,有些客户甚至花费一年多才打磨完善;</p><p><br/></p><p>行动方案:针对上述场景的行动方案,包括内容、机制、媒介,并基于效果做反馈优化;</p><p><br/></p><p>资源配置:企业的资源有限,如何提高资源配置能力,提高人效是另外一个核心话题,不过相对来讲,国内企业都不太关注这点,大不了多加几个人。</p><p><br/></p><p>如果一家企业能把这些想清楚,其他只是运营方法论的问题,最痛苦的莫过于道理(方法论)我都懂,就是做不好客户成功。</p><p><br/></p><p>这些关键词还有很多值得深究的地方,我也会持续迭代更新我的思考。</p><p><br/></p><h1 style="">#先有最佳实践,再有客户成功</h1><p><br/></p><p>我之前给客户成功的定义比较抽象,即企业要以恰当的体验满足客户不断变化的需求。</p><p><br/></p><p>今天给一家给学校/培训机构做解决方案的SaaS企业做咨询建议。老板是资深教育大咖,有被证明的最佳实践,却并没有很好的落到产品、销售以及客户成功经理这些一线的业务人员上。最后客户并没有得到真正成功,续约也不太好。</p><p><br/></p><p>我突然明白一个道理:说白了,客户成功就应该是把一个最佳实践的解决方案有效的传递给客户,让客户需求得以满足,获得真正的价值。</p><p><br/></p><p>这个最佳实践包括认知、策略、工具使用、组织和人员。</p><p><br/></p><p>客户成功管理就变成了如何将最佳实践有序的拆解剥离,并在合适的时间通过合适的媒介以合适的内容传达给客户,并监控相应的效果。</p><p><br/></p><p>很多企业做不好客户成功,不是方法不对,是根本不愿意花时间思考和验证最佳实践。</p><p>你给客户提供的最佳实践到底想清楚了么?</p><p><br/></p><blockquote>我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。目前,为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,具体服务形式详见:<a href="https://link.zhihu.com/%3Ftarg ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p><br/></p>

做不好客户成功,这锅CEO要背

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刘宇鹏 发表了文章

157次浏览 • 2018-02-07 15:31 • 来自相关话题

<p>之前在文章中提到一句:通用型管理软件的成功40%老板决定,40%产品决定,20%员工决定。</p><p><br/></p><p>这跟我一直强调解决方案必须得包含“认知”“策略方法”“工具”“人”的观点基本一致,无论是老板还是员工,认知是一件事能不能成的关键。</p><p><br/></p><p>最近跟人聊天,我总是义愤填膺地抱怨中国企业能躺着挣钱一定不站着。为什么ERP和信息化在中国推行这么多年,最后靠电商推动才有点起色?为什么那么多协作软件,但真正把协作开展起来的企业有多少,试用推行过无数种产品,几乎都不了了之?</p><p><br/></p><p>我认为,其中最重要的一个原因是,从内部自我驱动变革本身就是件不太可能的事。除非自上而下强权推进,否则就跟历代王朝兴衰一样,强集权的统治才更加稳定长久,试图平衡各方势力的权宜之计,似乎都没好下场。这也是为什么内部创新是件可遇不可求的事。</p><p><br/></p><p>如果老板能高屋建瓴,考虑清楚是非利弊,自然最好。按照开头写的,搞定老板,这件事成了40%。再找个好点的供应商,概率达80%。</p><p><br/></p><p>可惜,在客户成功领域,从事这块工作的朋友都没那么幸运,大多数老板对这件事可能都没听过。即便是很多已开展多年客户成功的SaaS企业,聊下来也都是各种抱怨。</p><p><br/></p><p>所以今天我参考一篇外文,试图从CEO的视角讲讲客户成功这个锅为什么必须得CEO亲自来背。</p><p><br/></p><h1 style="">一 老思路必定导致老结果</h1><p><br/></p><p>对于客户成功,CEO惯用的行为逻辑是:</p><p><br/></p><ul><li><p>招聘客户成功leader</p></li><li><p>给他委派核心职能部门,例如活跃度提升</p></li><li><p>甚至给这人在管理组安排一个席位,例如首席客户官(CCO)</p></li></ul><p><br/></p><p>这种做法大多失败,不会产生太好的效果。因为,客户成功大多从一个部门兴起,却需要全公司的统筹变革才会真正效果卓著。我跟各种SaaS企业朋友聊,几乎每家公司都不认为客户成功是业务部门,只有配合其他业务部门的份。</p><p><br/></p><p>这是我和国内几家客户成功比较成熟的企业聊完之后特别有感触的一点,我把客户成功成熟度分成5个层次:</p><p><br/></p><ul><li><p>完全被动</p></li><li><p>部分主动</p></li><li><p>全部主动</p></li><li><p>科学管理</p></li><li><p>精细化提升</p></li></ul><p><br/></p><p>这些先行一步的企业几乎都没有完成全部主动到科学管理的跨越,结果处于长期缓慢的优化过程中,客户成功落入食之无味弃之可惜尴尬境地。</p><p><br/></p><p>我觉得核心还是因为没有完成整个组织的协作统一,让大家利益绑定的原因,导致客户成功需要花费大量时间填坑,本末倒置。</p><p><br/></p><h1 style="">二 客户成功是企业新的差异化竞争优势</h1><p><br/></p><p>讲到企业差异化竞争,常见从两点出发:</p><p><br/></p><ul><li><p>产品:更高效和低成本的生产制造产品</p></li><li><p>销售:更低成本更大规模的获取新客户</p></li></ul><p><br/></p><p>如今,时过境迁:</p><p><br/></p><ul><li><p>产品:产品差异化壁垒快速减弱,尤其在国内你动作越快越容易成了别人家的产品经理</p></li><li><p>销售:互联网和社交网络等,带来信息高度透明和客户更大主动权,商业模式悄然从卖方市场转为订阅模式、结果付费、用完付费等这样的买方市场</p></li></ul><p><br/></p><p>客户并不关心你的产品,甚至讨厌你无休止的销售电话,只关注你的产品和服务能不能解决他们的业务问题,你敢不敢给这个承诺。</p><p><br/></p><p>有远见的企业都在快速布局客户成功,以客户需求为核心,形成强大的竞争壁垒,甚至完成对领先企业的逆袭好戏。</p><p><br/></p><p>周二有个客户找我,说自己是SaaS企业,但只收一次性费用,收入完全依靠新客户,我问为什么?他说,一方面怕影响客单价,另一方面根本收不上来续签的钱,即便是很低的价格客户也不愿意付。我说,这根本就不是续签价格的问题。再问,才知道根本没人负责活跃,事实上大多数客户也根本不活跃。这明显就是自欺欺人的商业模式啊,没有老客户的模式,如何持久。</p><p><br/></p><p>另外,美国顶尖的权威机构也纷纷强调客户成功的价值:</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517988775918185.jpg" title="1517988775918185.jpg" alt="v2-0cc76d0b9ff0f0f6df8ee62510bd9220_hd.jpg"/></p><p><br/></p><h1 style="">三 投资人也早早在关注</h1><p><br/></p><p>我印象最深刻的大概是CAC和LTV这两个在国外创业中必定会考虑的关键指标,特别SaaS企业,因回收周期较长,更应关注。在国内却很少被提及,只有“42章经”写过一篇科普的文章,具体怎么算,无人问津(表慌,我会在后续的文章中把这些概念做透彻分析,让大家知其然也知其所以然)。</p><p><br/></p><p>其实任何事物在早期的蛮荒时代,顾不上这些精细化思考,也能理解。好歹,SaaS在中国也发展十几年了,东方技艺文化不求甚解之精神,有时候真匪夷所思。</p><p><br/></p><p>投资人作为“学院派”的代表,比企业家更早关注这个重要课题。甚至,总结出了很多用数字关系表达的本质思考。</p><p><br/></p><p>例如,SaaS Capital做的净收入留存(留存+扩展)和增长的关系:</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517988807342562.jpg" title="1517988807342562.jpg" alt="v2-4652e7eda5ebbfb5729b0c1083ad5d3e_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>投资人对这件的一些看法:</p><p><br/></p><ul><li><p>不仅仅看净收入,还得拆开看留存和扩展,以免流失问题被掩盖</p></li><li><p>不仅仅看总体数据,还要看分群和特定分组的指标,精细化分析问题和机会</p></li><li><p>客户成功相对于新客户获取有毋庸置疑的毛利优势</p></li></ul><p><br/></p><p>投资界也对SaaS的估值有了更理性的看法,追逐高客单价的中大型客户、实际付费的客户数量(而不是盲目的看注册客户数)、客户获取成本、客户生命周期价值、客户获取成本的回收周期等指标。而这些指标都和客户成功息息相关,甚至客户成功起到了决定性的作用。</p><p><br/></p><h1 style="">四 客户成功天然需要跨部门协作</h1><p><br/></p><p>客户成功一般是从一个小组或者部门开始。CEO最常问的是客户成功leader应该要负责哪些业务模块。要不要管续签?扩展呢?</p><p><br/></p><p>当企业持续深耕下去,不管客户成功部门负责哪些,一个部门单打独斗都很难能完全挖掘出客户的所有潜在价值。</p><p><br/></p><p>优秀的企业能把所有相关者的业务合理梳理整合,共同为客户成功输血,不仅仅是客户成功部门苦苦折腾,孤立无援。</p><p><br/></p><p>例如,每个部门如何配合:</p><p><br/></p><p>产品:产品设计如何更好的采集数据来洞察客户是否成功?客户成功的主动管理能否融入到产品中,减少人工服务成本?</p><p><br/></p><p>市场:如何从客户成功部门了解理想客户是什么样,潜在市场在哪里?如何利用生命周期营销做客户活跃、拓展和续约?如何和客户成功配合发现拥护者进而带来新客户?</p><p><br/></p><p>销售:客户成功如何像销售取经更好的转化扩展和横向销售机会?客户成功的客户洞察力如何武装和赋能销售代表提供更加针对性的销售?</p><p><br/></p><p>渠道:渠道在客户成功中扮演什么角色?如何激励和赋能合作伙伴在客户成功中投入资源?要向合作伙伴开放那些数据?又希望获得什么结果?</p><p><br/></p><p>服务:支持团队如何帮助规模化客户成功?支持团队在面对一个客户问题的时候能对客户有全面了解,而不只是面对一个问题?如何给客户问题设置优先级?</p><p><br/></p><p>IT:什么数据需要被用来分析客户成功?如何才能将多个业务系统组合在一起,并能高效适应业务需求变化?</p><p><br/></p><h1 style="">五 客户成功的效果</h1><p><br/></p><p>Gainsight对中大型企业的客户成功运营成熟度做了一次调研,并将成熟度分成4个层级:被动、已知晓在行动、主动、可预测,分别对应着4个状态:没有客户成功、一个部分在负责、跨部门协作、真正全公司系统化运转。</p><p><br/></p><p>全公司的客户成功是企业的增长引擎,其中很重要的一点就是把公司不同部门的线性关系变成一个配合更加密切的整体合作关系。</p><p><br/></p><p>例如,之前客户都是被一个部门转交到另一个部门,大家都是甩手掌柜踢皮球,现在每个部门都要在客户生命周期的各个节点有所配合,各司其职。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517988999737431.jpg" title="1517988999737431.jpg" alt="v2-97b16cb200b00a830e17a036ba01e0c4_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p>最后发现无论是毛收入还是净收入都和客户成功成熟度呈现线性关系。例如,如果能做到全公司系统化运营的客户成功,净收入留存可以提高18个百分点,可谓是相当夸张的效果。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517989028170539.jpg" title="1517989028170539.jpg" alt="v2-c40e85cf02a534e577d63825b9b007d1_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>任何新鲜事物的推进都很艰难,在一个思维和行为习惯里面时间久了,没人愿意去主动求变,我希望在客户成功这个细分方向不断深耕,试图给大家带来不一样的认知升级。</p><p>此外,为了普及客户成功概念,之前写过一篇文章,算是在国内<a href="https://link.zhihu.com/%3Ftarg ... gt%3B第一次把客户成功这件事讲清楚了</a>。文章很长,人们习惯了快消读物,估计没多少人能仔细揣摩完。如果你是一家toB企业从业者,请务必仔细研读,任何问题欢迎随时交流。</p><p><br/></p><blockquote>我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。目前,为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,具体服务形式详见:<a href="https://link.zhihu.com/%3Ftarg ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p><br/></p> 查看全部
<p>之前在文章中提到一句:通用型管理软件的成功40%老板决定,40%产品决定,20%员工决定。</p><p><br/></p><p>这跟我一直强调解决方案必须得包含“认知”“策略方法”“工具”“人”的观点基本一致,无论是老板还是员工,认知是一件事能不能成的关键。</p><p><br/></p><p>最近跟人聊天,我总是义愤填膺地抱怨中国企业能躺着挣钱一定不站着。为什么ERP和信息化在中国推行这么多年,最后靠电商推动才有点起色?为什么那么多协作软件,但真正把协作开展起来的企业有多少,试用推行过无数种产品,几乎都不了了之?</p><p><br/></p><p>我认为,其中最重要的一个原因是,从内部自我驱动变革本身就是件不太可能的事。除非自上而下强权推进,否则就跟历代王朝兴衰一样,强集权的统治才更加稳定长久,试图平衡各方势力的权宜之计,似乎都没好下场。这也是为什么内部创新是件可遇不可求的事。</p><p><br/></p><p>如果老板能高屋建瓴,考虑清楚是非利弊,自然最好。按照开头写的,搞定老板,这件事成了40%。再找个好点的供应商,概率达80%。</p><p><br/></p><p>可惜,在客户成功领域,从事这块工作的朋友都没那么幸运,大多数老板对这件事可能都没听过。即便是很多已开展多年客户成功的SaaS企业,聊下来也都是各种抱怨。</p><p><br/></p><p>所以今天我参考一篇外文,试图从CEO的视角讲讲客户成功这个锅为什么必须得CEO亲自来背。</p><p><br/></p><h1 style="">一 老思路必定导致老结果</h1><p><br/></p><p>对于客户成功,CEO惯用的行为逻辑是:</p><p><br/></p><ul><li><p>招聘客户成功leader</p></li><li><p>给他委派核心职能部门,例如活跃度提升</p></li><li><p>甚至给这人在管理组安排一个席位,例如首席客户官(CCO)</p></li></ul><p><br/></p><p>这种做法大多失败,不会产生太好的效果。因为,客户成功大多从一个部门兴起,却需要全公司的统筹变革才会真正效果卓著。我跟各种SaaS企业朋友聊,几乎每家公司都不认为客户成功是业务部门,只有配合其他业务部门的份。</p><p><br/></p><p>这是我和国内几家客户成功比较成熟的企业聊完之后特别有感触的一点,我把客户成功成熟度分成5个层次:</p><p><br/></p><ul><li><p>完全被动</p></li><li><p>部分主动</p></li><li><p>全部主动</p></li><li><p>科学管理</p></li><li><p>精细化提升</p></li></ul><p><br/></p><p>这些先行一步的企业几乎都没有完成全部主动到科学管理的跨越,结果处于长期缓慢的优化过程中,客户成功落入食之无味弃之可惜尴尬境地。</p><p><br/></p><p>我觉得核心还是因为没有完成整个组织的协作统一,让大家利益绑定的原因,导致客户成功需要花费大量时间填坑,本末倒置。</p><p><br/></p><h1 style="">二 客户成功是企业新的差异化竞争优势</h1><p><br/></p><p>讲到企业差异化竞争,常见从两点出发:</p><p><br/></p><ul><li><p>产品:更高效和低成本的生产制造产品</p></li><li><p>销售:更低成本更大规模的获取新客户</p></li></ul><p><br/></p><p>如今,时过境迁:</p><p><br/></p><ul><li><p>产品:产品差异化壁垒快速减弱,尤其在国内你动作越快越容易成了别人家的产品经理</p></li><li><p>销售:互联网和社交网络等,带来信息高度透明和客户更大主动权,商业模式悄然从卖方市场转为订阅模式、结果付费、用完付费等这样的买方市场</p></li></ul><p><br/></p><p>客户并不关心你的产品,甚至讨厌你无休止的销售电话,只关注你的产品和服务能不能解决他们的业务问题,你敢不敢给这个承诺。</p><p><br/></p><p>有远见的企业都在快速布局客户成功,以客户需求为核心,形成强大的竞争壁垒,甚至完成对领先企业的逆袭好戏。</p><p><br/></p><p>周二有个客户找我,说自己是SaaS企业,但只收一次性费用,收入完全依靠新客户,我问为什么?他说,一方面怕影响客单价,另一方面根本收不上来续签的钱,即便是很低的价格客户也不愿意付。我说,这根本就不是续签价格的问题。再问,才知道根本没人负责活跃,事实上大多数客户也根本不活跃。这明显就是自欺欺人的商业模式啊,没有老客户的模式,如何持久。</p><p><br/></p><p>另外,美国顶尖的权威机构也纷纷强调客户成功的价值:</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517988775918185.jpg" title="1517988775918185.jpg" alt="v2-0cc76d0b9ff0f0f6df8ee62510bd9220_hd.jpg"/></p><p><br/></p><h1 style="">三 投资人也早早在关注</h1><p><br/></p><p>我印象最深刻的大概是CAC和LTV这两个在国外创业中必定会考虑的关键指标,特别SaaS企业,因回收周期较长,更应关注。在国内却很少被提及,只有“42章经”写过一篇科普的文章,具体怎么算,无人问津(表慌,我会在后续的文章中把这些概念做透彻分析,让大家知其然也知其所以然)。</p><p><br/></p><p>其实任何事物在早期的蛮荒时代,顾不上这些精细化思考,也能理解。好歹,SaaS在中国也发展十几年了,东方技艺文化不求甚解之精神,有时候真匪夷所思。</p><p><br/></p><p>投资人作为“学院派”的代表,比企业家更早关注这个重要课题。甚至,总结出了很多用数字关系表达的本质思考。</p><p><br/></p><p>例如,SaaS Capital做的净收入留存(留存+扩展)和增长的关系:</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517988807342562.jpg" title="1517988807342562.jpg" alt="v2-4652e7eda5ebbfb5729b0c1083ad5d3e_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>投资人对这件的一些看法:</p><p><br/></p><ul><li><p>不仅仅看净收入,还得拆开看留存和扩展,以免流失问题被掩盖</p></li><li><p>不仅仅看总体数据,还要看分群和特定分组的指标,精细化分析问题和机会</p></li><li><p>客户成功相对于新客户获取有毋庸置疑的毛利优势</p></li></ul><p><br/></p><p>投资界也对SaaS的估值有了更理性的看法,追逐高客单价的中大型客户、实际付费的客户数量(而不是盲目的看注册客户数)、客户获取成本、客户生命周期价值、客户获取成本的回收周期等指标。而这些指标都和客户成功息息相关,甚至客户成功起到了决定性的作用。</p><p><br/></p><h1 style="">四 客户成功天然需要跨部门协作</h1><p><br/></p><p>客户成功一般是从一个小组或者部门开始。CEO最常问的是客户成功leader应该要负责哪些业务模块。要不要管续签?扩展呢?</p><p><br/></p><p>当企业持续深耕下去,不管客户成功部门负责哪些,一个部门单打独斗都很难能完全挖掘出客户的所有潜在价值。</p><p><br/></p><p>优秀的企业能把所有相关者的业务合理梳理整合,共同为客户成功输血,不仅仅是客户成功部门苦苦折腾,孤立无援。</p><p><br/></p><p>例如,每个部门如何配合:</p><p><br/></p><p>产品:产品设计如何更好的采集数据来洞察客户是否成功?客户成功的主动管理能否融入到产品中,减少人工服务成本?</p><p><br/></p><p>市场:如何从客户成功部门了解理想客户是什么样,潜在市场在哪里?如何利用生命周期营销做客户活跃、拓展和续约?如何和客户成功配合发现拥护者进而带来新客户?</p><p><br/></p><p>销售:客户成功如何像销售取经更好的转化扩展和横向销售机会?客户成功的客户洞察力如何武装和赋能销售代表提供更加针对性的销售?</p><p><br/></p><p>渠道:渠道在客户成功中扮演什么角色?如何激励和赋能合作伙伴在客户成功中投入资源?要向合作伙伴开放那些数据?又希望获得什么结果?</p><p><br/></p><p>服务:支持团队如何帮助规模化客户成功?支持团队在面对一个客户问题的时候能对客户有全面了解,而不只是面对一个问题?如何给客户问题设置优先级?</p><p><br/></p><p>IT:什么数据需要被用来分析客户成功?如何才能将多个业务系统组合在一起,并能高效适应业务需求变化?</p><p><br/></p><h1 style="">五 客户成功的效果</h1><p><br/></p><p>Gainsight对中大型企业的客户成功运营成熟度做了一次调研,并将成熟度分成4个层级:被动、已知晓在行动、主动、可预测,分别对应着4个状态:没有客户成功、一个部分在负责、跨部门协作、真正全公司系统化运转。</p><p><br/></p><p>全公司的客户成功是企业的增长引擎,其中很重要的一点就是把公司不同部门的线性关系变成一个配合更加密切的整体合作关系。</p><p><br/></p><p>例如,之前客户都是被一个部门转交到另一个部门,大家都是甩手掌柜踢皮球,现在每个部门都要在客户生命周期的各个节点有所配合,各司其职。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517988999737431.jpg" title="1517988999737431.jpg" alt="v2-97b16cb200b00a830e17a036ba01e0c4_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p>最后发现无论是毛收入还是净收入都和客户成功成熟度呈现线性关系。例如,如果能做到全公司系统化运营的客户成功,净收入留存可以提高18个百分点,可谓是相当夸张的效果。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517989028170539.jpg" title="1517989028170539.jpg" alt="v2-c40e85cf02a534e577d63825b9b007d1_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>任何新鲜事物的推进都很艰难,在一个思维和行为习惯里面时间久了,没人愿意去主动求变,我希望在客户成功这个细分方向不断深耕,试图给大家带来不一样的认知升级。</p><p>此外,为了普及客户成功概念,之前写过一篇文章,算是在国内<a href="https://link.zhihu.com/%3Ftarg ... gt%3B第一次把客户成功这件事讲清楚了</a>。文章很长,人们习惯了快消读物,估计没多少人能仔细揣摩完。如果你是一家toB企业从业者,请务必仔细研读,任何问题欢迎随时交流。</p><p><br/></p><blockquote>我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。目前,为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,具体服务形式详见:<a href="https://link.zhihu.com/%3Ftarg ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p><br/></p>

客户成功,你一定不能错过的9个秘密

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刘宇鹏 发表了文章

178次浏览 • 2017-12-28 11:04 • 来自相关话题

<p>这篇本来是上周冬至那天发的,恰好家人来杭,没来得及推敲,拖延到今天,我保留了冬至那天的口吻。</p><p><br/></p><p>今天是冬至,老家里都会炸番薯、粑粑啥的,浓浓的仪式感。小时候的每个节日,都值得欢呼雀跃。长大了,好像什么节日都无所谓,大概是没了信仰,或看不到希望吧。</p><p><br/></p><p>创业才几个月,仿佛过去好几秋,起起伏伏。想起老罗的一句话:通往牛逼的路上,风景差的让人只想说脏话,但创业者在意的是远方。</p><p><br/></p><p>我天生是个喜欢不断挑战和革新自我认知的人,记得刚进互联网那时,挺认可一句话:对任何一件事,要经历看山是山、看山不是山、看山还是山的过程。</p><p><br/></p><p>在研究客户成功的过程中,也是反反复复的碾过这个循环,无论通过阅读,还是和企业沟通,一次次的迭代认知。经常是一个偶然的发现或者别人的一句无心之言,解开困惑许久的谜题。</p><p><br/></p><p>然而,并不是每个人都能这么幸运,得到这么多意外的点拨,并在不同的层面完成认知升级。</p><p><br/></p><p>Greg Daines在SaaS企业呆了20年,最后发现大量传统的客户成功做法存在极大缺陷。特别是那些关于如何提升客户续签率根深蒂固的想法,大多是彻头彻尾的谬误。</p><p><br/></p><p>很多人都应该有这样的体会,为了客户成功的各种问题,经常走穴找各种大神请教,关于方法论、关于最佳实践,带回来应用到实际工作中,却总是发现效果差到极点。</p><p><br/></p><p>上午我刚看到客户成功意见领袖Lincoln Murphy在LinkedIn上大声疾呼客户成功被大多数人曲解,无论是企业将其用于市场宣传和品牌包装,还是病急乱投医的生搬硬套现有模型,都脱离了本质。</p><p><br/></p><p>今天我结合自己的经验和成熟客户成功体系,总结几点关于客户成功管理过程中不能错过的点。</p><p><br/></p><h1 style="">三个核心思想</h1><p><br/></p><p><strong>① 客户是否开心并不决定最后的买单</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>在感性或者惯性认知中,客户开心意味着客户忠诚和顺利续签。</p><p><br/></p><p>事实上,每个客户成功经理都经历过这样的场景:一直对你表达出很开心很满意状态的客户,冰冷的拒绝续约,那些一直在抱怨甚至要挟要切换系统的客户,最后欣然续约。</p><p><br/></p><p>下图分析了客户期望和忠诚度的关系,将客户期望的满足情况分成3个层次:没被满足、恰好被满足、超出期望。</p><p><br/></p><p>我们都会觉得期望被越多的满足,客户忠诚度越高。其实不然,在恰好被满足之后,忠诚度基本稳定。这和颠覆式创新的逻辑很像,大家可以自行谷歌对比。</p><p><br/></p><p>也因为这个逻辑,客户成功一直强调“appropriate experience/恰当的体验”,过多的服务并不能给客户带来更多的价值,反而是一种骚扰。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171228/1514430044467598.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>下图分析了客户满意度和忠诚度之间的关系,虽然样本不是很足,可以看出,两者并没有任何有规律的相关性。</p><p><br/></p><p>我个人觉得要注意两点:首先,得系统性分析这个客户不满意的衡量指标是什么,才能做进一步分析;另外,当客户出现不满情况,一定还是风险,必须去解决。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171228/1514430044192489.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>我们知道,toB行业的客户是企业,不是个体用户。客户层面并不会感受不到开心这样的个人情绪,而是关注业务结果有没有实现。</p><p><br/></p><p>不高兴的用户最后续签了,说明什么问题?这个客户实际获取到了价值,有可能终端使用者觉得用得极度不爽,但并不会造成客户流失。特别是管理型软件,常话说客户能不能成功由40%的产品+40%的领导+20%的员工决定。无论是给员工洗脑,还是给老板洗脑,都是难于上青天。</p><p><br/></p><p><strong>② 产品本身不创造任何有效价值</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>产品只解决方案的一部分,关键是要客户改变他们的行为方式,例如按照解决方案指引的最佳实践,优化改良他们的工作方式。</p><p><br/></p><p>单纯的产品或技术并不能达成业务结果,客户成功部门需要一直思考,如何通过客户行为变化来让客户获取真正的价值。</p><p><br/></p><p>因此,一家公司最重要的产品,并不是工具本身,而是你的“专业性”。这里的专业性,我认为最重要的是基于对行业的深度了解后的解决方案。</p><p><br/></p><p>讲两个小故事,帮助大家理解:</p><p><br/></p><p>通用型的SaaS产品很多都在做行业纵深,做垂直行业解决方案。经常会提到一个词叫“制定行业标准”,其实是行业最佳实践的解决方案。很少看到企业能在这个点上深耕,太少了。要么不重视,要么在执行路上退缩了,要么自以为做到标准,在客户看来幼稚的可笑。</p><p><br/></p><p>我的一个在一家国内大型互联网公司做CRM总监(推荐大家关注公众号“小珠CRM”)的朋友,作为甲方的身份接触过大量乙方产品,也跟我吐槽过,从高层还是到销售和客户经理,对行业和解决方案的理解之浅薄,令人咋舌,话不投机半句多。</p><p><br/></p><p>此外,你的专业性是客户面对同样产品时,能继续选择你的主要原因,也是你这家企业最有价值的核心资产(不是产品,而是解决方案)。</p><p><br/></p><p><strong>③ 你的客户根本就不需要你的产品</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>在科技企业的角度思考,我们喜欢产品。现实中,没有一家公司想安排专人去选型、商务沟通、配置安装、实施培训等。</p><p><br/></p><p>客户想要的其实是产品或者公司做出的,帮助他们实现业务需求的承诺。就像做产品的同学经常拿来说明以客户为中心思考客户本质需求的段子:客户并不想要一个钻头,而是在墙上开个洞。你总是在谈论你的钻头多么好,多么闪亮,还有一把度了金的把手。客户只想要一个结果。</p><p><br/></p><p>所以,重心永远都不在产品功能,而是如何配合整体的解决方案更好的落地,帮助客户实现业务结果。</p><p><br/></p><h1 style="">三个认知谬误</h1><p><br/></p><p>大多数企业,即便是成熟的企业,对客户成功的认知,基本是以下逻辑:</p><p><br/></p><p>解决方案 -&gt; 产生价值 -&gt; 客户成功 -&gt; 成功续签</p><p><br/></p><p>这其中3个环节都存在致命的认知误区,不加注意,很有可能就会变成文章开头说的事倍功半,甚至毫无效果。</p><p><br/></p><p><strong>④ 解决方案产生价值</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>首先,得明确解决方案到底是什么,包含哪些模块,例如我常说的<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B价值主张</a>,以及认知升级、产品工具、策略等。</p><p><br/></p><p>然后,解决方案如何落实到客户业务中,核心要关注的是如何帮助客户优化流程,优化策略,直到客户真正接受了这样的解决方案,并真实的获得了产品价值。</p><p><br/></p><p><strong>⑤ 获得价值代表成功</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>一般情况下,这逻辑也没毛病。但客户的不同视角,对于成功的定义,可能不一样,这是企业最容易想当然和忽视的问题。</p><p><br/></p><p>所以问题变成,客户获取的价值是否和客户对价值的定义一致。这是为什么在客户成功最佳实践里,要求在销售、实施中需要收集的关键信息。甚至,每次EBR都要更新迭代客户需求以及对价值定义的变化。</p><p><br/></p><p>比如,电商SaaS确实给客户带来了成交,但流量都是客户自己带过来的。其实,客户希望产品能帮助他们沉淀老客户,做好老客户复购和客户营销。如果企业只单纯的看交易额,肯定没法理解一个客户为什么成交好,最终却流失了。</p><p><br/></p><p><strong>⑥ 成功就会续签</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户不是一成不变,比如客户的方向和定位发生变化,客户需求的优先级也不一样了。其实,客户续签是因为他关注未来的价值,而不是现在。</p><p><br/></p><p>客户成功做的好的公司,会不断的给客户将很好的故事,接下来会有什么什么功能或者解决方案会出来,能解决你的什么问题,不断地增加客户对公司的信心。还有,例如客户聚会/Party、客户成功案例等。<br/></p><p><br/></p><p>从这个点看,企业的包装以及年度的周年会、发布会,都是非常好的让客户更加坚定的选择继续合作的运营途径。</p><p><br/></p><h1 style="">3个宏观认知</h1><p><br/></p><p><strong>⑦ 重新思考客户成功的定义</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户维度</p><p><br/></p><p>其实前面几点也多次提到,客户关心的是能不能实现业务需求,以及实现的过程是不是恰当。这个是SaaS商业模式的本质,也是客户成功的本质。</p><p><br/></p><p>我一直说,如果一家公司能够及时准确洞察市场和客户需求,并满足之,一定是家优秀的公司。这也是我读完7-11创始人铃木敏文的《零售的哲学》,以及Line前任CEO森川亮的《简单思考》之后,最大的感触。</p><p><br/></p><p>所以,如果你现在做客户成功,问问自己你对客户到底需要什么清楚么?如果你回答不了,再好的客户成功方法也帮不了你。</p><p><br/></p><p>企业维度</p><p><br/></p><p>回到企业角度,客户成功其实是我之前说的基于价值主张的运营行为,包括我愿意为什么样的客户,提供什么样的产品和服务,如何提供并衡量是否解决了客户需求。一定是在客户维度的基础上,权衡商业价值做出取舍。</p><p><br/></p><p><strong>⑧ 客户成功最高境界是资源合理配置</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功就是把资源给那些成熟度有潜力的客户,那些不成熟的客户,不应该去救,大多也永远都救不活。</p><p><br/></p><p>资源就应该投入到有可见回报的地方。如果我们不知道哪些值得投入,也就无从下手。</p><p><br/></p><p>这也是基于客户数据洞察的客户成功能够发挥价值的地方,通过对客户精细化的分层和潜力衡量,让投入产出比更高。</p><p><br/></p><p><strong>⑨ 大多时候客户流失并不是客户成功的锅</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>中国这么多SaaS企业,客户流失率大的最重要原因是销售带来的客户并不是目标客户。如果用客户成熟度模型去判定,都属于不成熟的客户,这种客户本身就没法很好的成长和留存。</p><p><br/></p><p>另一个角度,如果销售获取的都是精准客户,客户成功并没那么复杂,甚至不用担心,互动渠道的效果如何。</p><p><br/></p><p>那些做大客户的企业,客户流失率就很低,核心在于:更加主动的生命周期管理(因为一个客户流失带来的损失会非常大)、客户扩展(购买更多产品、提供付费服务等,Salesforce的逻辑便是如此)、客户推荐、参与新销售、降低规模化成本等。</p><p><br/></p><blockquote>目前,我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。暂为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,具体服务形式详见:<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p style="text-align: right;"><br/></p> 查看全部
<p>这篇本来是上周冬至那天发的,恰好家人来杭,没来得及推敲,拖延到今天,我保留了冬至那天的口吻。</p><p><br/></p><p>今天是冬至,老家里都会炸番薯、粑粑啥的,浓浓的仪式感。小时候的每个节日,都值得欢呼雀跃。长大了,好像什么节日都无所谓,大概是没了信仰,或看不到希望吧。</p><p><br/></p><p>创业才几个月,仿佛过去好几秋,起起伏伏。想起老罗的一句话:通往牛逼的路上,风景差的让人只想说脏话,但创业者在意的是远方。</p><p><br/></p><p>我天生是个喜欢不断挑战和革新自我认知的人,记得刚进互联网那时,挺认可一句话:对任何一件事,要经历看山是山、看山不是山、看山还是山的过程。</p><p><br/></p><p>在研究客户成功的过程中,也是反反复复的碾过这个循环,无论通过阅读,还是和企业沟通,一次次的迭代认知。经常是一个偶然的发现或者别人的一句无心之言,解开困惑许久的谜题。</p><p><br/></p><p>然而,并不是每个人都能这么幸运,得到这么多意外的点拨,并在不同的层面完成认知升级。</p><p><br/></p><p>Greg Daines在SaaS企业呆了20年,最后发现大量传统的客户成功做法存在极大缺陷。特别是那些关于如何提升客户续签率根深蒂固的想法,大多是彻头彻尾的谬误。</p><p><br/></p><p>很多人都应该有这样的体会,为了客户成功的各种问题,经常走穴找各种大神请教,关于方法论、关于最佳实践,带回来应用到实际工作中,却总是发现效果差到极点。</p><p><br/></p><p>上午我刚看到客户成功意见领袖Lincoln Murphy在LinkedIn上大声疾呼客户成功被大多数人曲解,无论是企业将其用于市场宣传和品牌包装,还是病急乱投医的生搬硬套现有模型,都脱离了本质。</p><p><br/></p><p>今天我结合自己的经验和成熟客户成功体系,总结几点关于客户成功管理过程中不能错过的点。</p><p><br/></p><h1 style="">三个核心思想</h1><p><br/></p><p><strong>① 客户是否开心并不决定最后的买单</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>在感性或者惯性认知中,客户开心意味着客户忠诚和顺利续签。</p><p><br/></p><p>事实上,每个客户成功经理都经历过这样的场景:一直对你表达出很开心很满意状态的客户,冰冷的拒绝续约,那些一直在抱怨甚至要挟要切换系统的客户,最后欣然续约。</p><p><br/></p><p>下图分析了客户期望和忠诚度的关系,将客户期望的满足情况分成3个层次:没被满足、恰好被满足、超出期望。</p><p><br/></p><p>我们都会觉得期望被越多的满足,客户忠诚度越高。其实不然,在恰好被满足之后,忠诚度基本稳定。这和颠覆式创新的逻辑很像,大家可以自行谷歌对比。</p><p><br/></p><p>也因为这个逻辑,客户成功一直强调“appropriate experience/恰当的体验”,过多的服务并不能给客户带来更多的价值,反而是一种骚扰。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171228/1514430044467598.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>下图分析了客户满意度和忠诚度之间的关系,虽然样本不是很足,可以看出,两者并没有任何有规律的相关性。</p><p><br/></p><p>我个人觉得要注意两点:首先,得系统性分析这个客户不满意的衡量指标是什么,才能做进一步分析;另外,当客户出现不满情况,一定还是风险,必须去解决。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171228/1514430044192489.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>我们知道,toB行业的客户是企业,不是个体用户。客户层面并不会感受不到开心这样的个人情绪,而是关注业务结果有没有实现。</p><p><br/></p><p>不高兴的用户最后续签了,说明什么问题?这个客户实际获取到了价值,有可能终端使用者觉得用得极度不爽,但并不会造成客户流失。特别是管理型软件,常话说客户能不能成功由40%的产品+40%的领导+20%的员工决定。无论是给员工洗脑,还是给老板洗脑,都是难于上青天。</p><p><br/></p><p><strong>② 产品本身不创造任何有效价值</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>产品只解决方案的一部分,关键是要客户改变他们的行为方式,例如按照解决方案指引的最佳实践,优化改良他们的工作方式。</p><p><br/></p><p>单纯的产品或技术并不能达成业务结果,客户成功部门需要一直思考,如何通过客户行为变化来让客户获取真正的价值。</p><p><br/></p><p>因此,一家公司最重要的产品,并不是工具本身,而是你的“专业性”。这里的专业性,我认为最重要的是基于对行业的深度了解后的解决方案。</p><p><br/></p><p>讲两个小故事,帮助大家理解:</p><p><br/></p><p>通用型的SaaS产品很多都在做行业纵深,做垂直行业解决方案。经常会提到一个词叫“制定行业标准”,其实是行业最佳实践的解决方案。很少看到企业能在这个点上深耕,太少了。要么不重视,要么在执行路上退缩了,要么自以为做到标准,在客户看来幼稚的可笑。</p><p><br/></p><p>我的一个在一家国内大型互联网公司做CRM总监(推荐大家关注公众号“小珠CRM”)的朋友,作为甲方的身份接触过大量乙方产品,也跟我吐槽过,从高层还是到销售和客户经理,对行业和解决方案的理解之浅薄,令人咋舌,话不投机半句多。</p><p><br/></p><p>此外,你的专业性是客户面对同样产品时,能继续选择你的主要原因,也是你这家企业最有价值的核心资产(不是产品,而是解决方案)。</p><p><br/></p><p><strong>③ 你的客户根本就不需要你的产品</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>在科技企业的角度思考,我们喜欢产品。现实中,没有一家公司想安排专人去选型、商务沟通、配置安装、实施培训等。</p><p><br/></p><p>客户想要的其实是产品或者公司做出的,帮助他们实现业务需求的承诺。就像做产品的同学经常拿来说明以客户为中心思考客户本质需求的段子:客户并不想要一个钻头,而是在墙上开个洞。你总是在谈论你的钻头多么好,多么闪亮,还有一把度了金的把手。客户只想要一个结果。</p><p><br/></p><p>所以,重心永远都不在产品功能,而是如何配合整体的解决方案更好的落地,帮助客户实现业务结果。</p><p><br/></p><h1 style="">三个认知谬误</h1><p><br/></p><p>大多数企业,即便是成熟的企业,对客户成功的认知,基本是以下逻辑:</p><p><br/></p><p>解决方案 -&gt; 产生价值 -&gt; 客户成功 -&gt; 成功续签</p><p><br/></p><p>这其中3个环节都存在致命的认知误区,不加注意,很有可能就会变成文章开头说的事倍功半,甚至毫无效果。</p><p><br/></p><p><strong>④ 解决方案产生价值</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>首先,得明确解决方案到底是什么,包含哪些模块,例如我常说的<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B价值主张</a>,以及认知升级、产品工具、策略等。</p><p><br/></p><p>然后,解决方案如何落实到客户业务中,核心要关注的是如何帮助客户优化流程,优化策略,直到客户真正接受了这样的解决方案,并真实的获得了产品价值。</p><p><br/></p><p><strong>⑤ 获得价值代表成功</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>一般情况下,这逻辑也没毛病。但客户的不同视角,对于成功的定义,可能不一样,这是企业最容易想当然和忽视的问题。</p><p><br/></p><p>所以问题变成,客户获取的价值是否和客户对价值的定义一致。这是为什么在客户成功最佳实践里,要求在销售、实施中需要收集的关键信息。甚至,每次EBR都要更新迭代客户需求以及对价值定义的变化。</p><p><br/></p><p>比如,电商SaaS确实给客户带来了成交,但流量都是客户自己带过来的。其实,客户希望产品能帮助他们沉淀老客户,做好老客户复购和客户营销。如果企业只单纯的看交易额,肯定没法理解一个客户为什么成交好,最终却流失了。</p><p><br/></p><p><strong>⑥ 成功就会续签</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户不是一成不变,比如客户的方向和定位发生变化,客户需求的优先级也不一样了。其实,客户续签是因为他关注未来的价值,而不是现在。</p><p><br/></p><p>客户成功做的好的公司,会不断的给客户将很好的故事,接下来会有什么什么功能或者解决方案会出来,能解决你的什么问题,不断地增加客户对公司的信心。还有,例如客户聚会/Party、客户成功案例等。<br/></p><p><br/></p><p>从这个点看,企业的包装以及年度的周年会、发布会,都是非常好的让客户更加坚定的选择继续合作的运营途径。</p><p><br/></p><h1 style="">3个宏观认知</h1><p><br/></p><p><strong>⑦ 重新思考客户成功的定义</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户维度</p><p><br/></p><p>其实前面几点也多次提到,客户关心的是能不能实现业务需求,以及实现的过程是不是恰当。这个是SaaS商业模式的本质,也是客户成功的本质。</p><p><br/></p><p>我一直说,如果一家公司能够及时准确洞察市场和客户需求,并满足之,一定是家优秀的公司。这也是我读完7-11创始人铃木敏文的《零售的哲学》,以及Line前任CEO森川亮的《简单思考》之后,最大的感触。</p><p><br/></p><p>所以,如果你现在做客户成功,问问自己你对客户到底需要什么清楚么?如果你回答不了,再好的客户成功方法也帮不了你。</p><p><br/></p><p>企业维度</p><p><br/></p><p>回到企业角度,客户成功其实是我之前说的基于价值主张的运营行为,包括我愿意为什么样的客户,提供什么样的产品和服务,如何提供并衡量是否解决了客户需求。一定是在客户维度的基础上,权衡商业价值做出取舍。</p><p><br/></p><p><strong>⑧ 客户成功最高境界是资源合理配置</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功就是把资源给那些成熟度有潜力的客户,那些不成熟的客户,不应该去救,大多也永远都救不活。</p><p><br/></p><p>资源就应该投入到有可见回报的地方。如果我们不知道哪些值得投入,也就无从下手。</p><p><br/></p><p>这也是基于客户数据洞察的客户成功能够发挥价值的地方,通过对客户精细化的分层和潜力衡量,让投入产出比更高。</p><p><br/></p><p><strong>⑨ 大多时候客户流失并不是客户成功的锅</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>中国这么多SaaS企业,客户流失率大的最重要原因是销售带来的客户并不是目标客户。如果用客户成熟度模型去判定,都属于不成熟的客户,这种客户本身就没法很好的成长和留存。</p><p><br/></p><p>另一个角度,如果销售获取的都是精准客户,客户成功并没那么复杂,甚至不用担心,互动渠道的效果如何。</p><p><br/></p><p>那些做大客户的企业,客户流失率就很低,核心在于:更加主动的生命周期管理(因为一个客户流失带来的损失会非常大)、客户扩展(购买更多产品、提供付费服务等,Salesforce的逻辑便是如此)、客户推荐、参与新销售、降低规模化成本等。</p><p><br/></p><blockquote>目前,我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。暂为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,具体服务形式详见:<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p style="text-align: right;"><br/></p>

不懂客户成功的客服没有未来

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刘宇鹏 发表了文章

157次浏览 • 2017-12-15 13:43 • 来自相关话题

<p>上周写了篇<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B产品和客户成功的关系</a>,很多人加微信告诉我说出了他们的心声。还有很多文章,被打印出来全公司学习,并融入到实践中验证摸索。给越来越多企业和客户成功经理启发,是件特别有意义的事。在这里,我也号召大家都拿起笔,尝试写写自己对职位行业市场的感受,国内企业服务的优质内容太缺乏。</p><p><br/></p><p>接触这么多SaaS企业,经常被问到几个问题:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>不知道客户成功应该怎么做</p><p><br/></p></li><li><p>客户成功经理人才太少,很难招到合适的</p><p><br/></p></li><li><p>客户成功经理其实只是在做高级客服</p></li></ul><p><br/></p><p>今天我打算讲讲SaaS企业中,客服和客户成功的组织架构关系、协作方式,以及在客服技术快速发展的今天,客服岗位的同学应该何去何从。</p><p><br/></p><h1 style="">一 客服的定义</h1><p><strong><br/></strong></p><p>大家对客服都比较熟悉,几乎每家公司都有的岗位。在我看来,狭义客服指的是被动解决客户问题,例如电话、在线、工单、论坛等;广义客服指的是整个售后模块,不管是被动还是主动,客户付费之后的所有服务都叫客服。</p><p><br/></p><p>对SaaS企业来说,客服指的是狭义的客服,广义的客服恰恰是我每天唠叨的客户成功,包含被动服务、生命周期管理、风险管理、扩展、客户营销等。而客服的核心指标无外乎:咨询接起率、响应时间、一次性解决率、服务满意度(关于用户体验的3大指标:<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B)。</p><p><br/></p><p>参考Udesk“在线客服知识”,传统客服的问题:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>71%的顾客因糟糕的客户服务而停止合作</p><p><br/></p></li><li><p>坏的服务体验后,48%的客户会劝说他人不要购买</p><p><br/></p></li><li><p>高收入人士和85-90后更容易对坏的体验耿耿于怀</p><p><br/></p></li><li><p>吸引新顾客的成本是维系老客户的5倍</p></li></ul><p><br/></p><p>国内客服SaaS也是百家争鸣,群雄争霸,无外乎4大模块:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>呼叫中心</p><p>传统的呼叫中心升级为云呼叫中心,快速部署、音质更清晰、通话更稳定</p><p><br/></p></li><li><p>全渠道在线客服</p><p>将电话、IM、手机app、微博、微信、短信、邮件、邮箱、网页表单在内的所有渠道汇总在一个平台,让客户与客服沟通更方便</p><p><br/></p></li><li><p>智能机器人</p><p>机器人可以解决85%的常见问题,让客户告别排队等待、让客服可以有跟多的时间服务疑难问题,提升问题解决率</p><p><br/></p></li><li><p>工单系统</p><p>无论是销售线索、技术支持,还是售后服务记录</p></li></ul><p><br/></p><h1 style="">二 客服和客户成功的关系</h1><p><strong><br/></strong></p><p>成熟的SaaS企业中,客服是客户成功体系的一部分,组织架构上也被归属到客户成功团队。根据我之前写的<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B客户成功的5个组织架构</a>,看看客服和客户成功经理分别是什么定位:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>救火型</p><p>服务属性,没有职能分工,人人都是大包大揽的全能战士。客服为主,除了对一些重点客户进行高接触的帮助,大多工作都是被动解决客户问题,一般企业早期都处于这种状态</p><p><br/></p></li><li><p>销售型</p><p>收入属性,有初步职能分工,客服主要被动解决客户问题,客户成功经理更多是<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B上篇文章</a>提到的产品运营或客户营销职位,基于数据建模分析规模化做收入维持和提升;其中,客服工作相对枯燥,企业也倾向于引导客户自助或通过客服机器人解决日常问题,尽可能减少人力成本</p><p><br/></p></li><li><p>服务型</p><p>服务属性,开始有更明确分工,客服和客户成功都属于大服务体系的一部分,前者还是被动服务角色,后者负责某个具体的业务指标例如活跃度或者续签,也常被作为客户的唯一接口人,协调内部资源解决客户问题</p><p><br/></p></li><li><p>集合型</p><p>收入属性,非常明确的分工,以客户成功经理为中心的比较完整的客户成功组织成立,客服需要配合客户成功团队帮助客户实现业务目标,同时达成企业的商业目标</p><p><br/></p></li><li><p>伙伴型</p><p>收入属性,除了由销售或者大客户经理来跟进扩展和续签以外,其他和集合型基本一致,都是以客户成功经理为中轴开展业务</p></li></ul><p><br/></p><p>一般,企业客户成功完成了从0~1阶段,大多采取服务型,以给客户提供良好的被动服务体验,力图做好客户收入的维持为目标。这阶段以被动客服为主,或者客户成功部门大多也只是干被动解决问题的活,就是开篇提到的“高级客服”。</p><p><br/></p><p>接着,企业务必要往集合型或伙伴型发展,客服的核心目标是在不影响客户体验的前提下,尽可能降低成本,例如使用客服机器人、帮助中心、社区等,且把更多的资源投入到配合客户成功经理实现驱动业务增长。</p><p><br/></p><h1 style="">三 客服如何在客户成功策略中发挥价值</h1><p><br/></p><p>我一直说,客户成功是基于客户需求和价值主张的运营行为。企业如何将价值主张对应的产品和服务提供给客户,除了策略,互动“通道”是极为关键的一点。作为和客户沟通最频繁的场景,客服互动这个强通道必须加以合理利用,让客户成功行之有效。</p><p><br/></p><p>下面从5个维度,讲讲我认为客服应该要配合客户成功的点:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>不同生命周期关注点有所侧重</p><p>按照客户生命周期的划分,在客户达成销售之前,客服的主要工作是促成销售;在客户达成销售之后,围绕着某个生命周期阶段的关键里程碑,在不同的生命周期阶段有不同的关注点至关重要。</p><p>例如Onboarding或实施阶段,重点关注客户实施的顺利进展,需要更耐心的解决新客户特有的被认为是“小白”“愚蠢”的问题,甚至得有更加严格的客服标准等。</p><p><br/></p></li><li><p>健康度和风险管理</p><p>完整的客户健康度模型中,客服数据是最重要的指标之一,包含咨询/工单数量、紧急/高优先级的咨询/工单数量、待解决的问题、bug的数量等,如何减少客服导致的客户风险是基本要求;进而,配合处理好客户成功经理发起或标记的重要客服风险,是第二个职责。</p><p>甚至,客服部门要配合客户成功经理在客服互动这个渠道,解决客户的其他风险,例如客户成功经理标记了客户的某个核心产品模块的使用问题,通过客户数据的打通,需要客户在主动咨询的时候,主动引导和协助客户解决掉对应的风险。</p><p><br/></p></li><li><p>挖掘扩展和推荐机会</p><p>一般情况下,扩展由CSM或销售负责。然而基于数据的标准化分析模型并不能全覆盖客户的扩展和推荐机会,当遇到客户在咨询或者有意向扩展时,及时创建线索,再自己或转交CSM等其他职能跟进,直接为客户收入做出贡献,是客服要面对的必修课。</p><p>同样的道理,在客户互动中,客服能直接感受到客户的语气态度等,针对正面积极的客户应该立即转化成推荐者,为阶段性的客户营销做客户储备。</p><p><br/></p></li><li><p>客户之声的最佳信息来源</p><p>我一直强调客户之声的重要性,数据能搞清“是什么”和“怎么样”,但不知道“为什么”,定性的客户反馈是唯一解。SaaS公司里,最直接密切接触客户的部门就是客服和客户成功经理,客服频次和时间更胜。</p><p>客服部门一定得建立起一套标准且结构化的问题统计模型,例如我之前针对产品和服务各模块,梳理出一套标准化的标签系统,任何问题、产品需求、机会都能归属到相应的标签。人为的实现数据的结构化,利于后续针对性的分析不同客户群不同生命周期等各种场景的客户问题。</p><p>此外,针对大量的客户反馈的非结构化的数据进行语义分析,是深刻理解用户需求偏好、品牌产品意见,洞察市场和消费行为趋势的宝藏。善用这部分数据,有助于指导经营决策、用户运营以及产品设计的趋势方向把握。</p><p><br/></p></li><li><p>中小客户的“客户成功经理”</p><p>很多企业直接将小客户交给客服团队,例如,Teambition的客服团队就是对大规模数量的中小型客户的活跃、续签甚至扩展负责,承担了我上面说的产品运营或客户营销的角色,也是值得借鉴。</p><p>要实现以上这些策略很重要的前提是客户数据的打通,客服需要像客户成功经理一样,可以快速了解客户的情况,如生命周期阶段、购买版本、到期时间、客户风险机会和该执行的策略点。</p></li></ul><p><br/></p><h1 style="">四 客服的星辰大海是客户成功</h1><p><strong><br/></strong></p><p>有句话叫“我的目标是星辰大海”,我想说“客服的星辰大海是客户成功”:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>客服会逐渐被科技取代</p><p>不做过多解释,科技特别是AI会给相对标准化的客服工作带来翻天覆地的变化。AlphaGo已经独孤求败,客服还会远么。</p><p><br/></p></li><li><p>客服是转型客户成功经理的最佳角色</p><p>前面提到SaaS企业普遍遇到客户成功经理难招的问题,我的观点一直是客户成功经理不难找,懂业务的难找。之前看过的一份年度调研报告,客服毋庸置疑是客户成功的最佳人选,通过内部培养和升级机制,是解决这个问题的根本解。</p><p>随着客户越来越站在市场的制高点,客户成功毫无争议的被逐渐重视,客户成功经理职位一定也会随之变成热门岗位;另外,从个人薪资和发展的角度来看,也是更优选择。</p><p>之前做过一份国内<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B客户成功的招聘分析</a>,随手翻了下最近的招聘,越来越多的企业开始招聘客户成功经理。招聘客户成功总监的也越来越多,我猜测大多企业都是开始布局客户成功,需要有人“总监”级别的完成从无到有的布局。这是巨大的机会!</p></li></ul><p><br/></p><p>我一直认为离业务越近,机会越大。被动解决问题的客服离业务就太远,客户成功是离业务更近且更好的选择,加油。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171215/1513316377430731.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="720"/></p> 查看全部
<p>上周写了篇<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B产品和客户成功的关系</a>,很多人加微信告诉我说出了他们的心声。还有很多文章,被打印出来全公司学习,并融入到实践中验证摸索。给越来越多企业和客户成功经理启发,是件特别有意义的事。在这里,我也号召大家都拿起笔,尝试写写自己对职位行业市场的感受,国内企业服务的优质内容太缺乏。</p><p><br/></p><p>接触这么多SaaS企业,经常被问到几个问题:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>不知道客户成功应该怎么做</p><p><br/></p></li><li><p>客户成功经理人才太少,很难招到合适的</p><p><br/></p></li><li><p>客户成功经理其实只是在做高级客服</p></li></ul><p><br/></p><p>今天我打算讲讲SaaS企业中,客服和客户成功的组织架构关系、协作方式,以及在客服技术快速发展的今天,客服岗位的同学应该何去何从。</p><p><br/></p><h1 style="">一 客服的定义</h1><p><strong><br/></strong></p><p>大家对客服都比较熟悉,几乎每家公司都有的岗位。在我看来,狭义客服指的是被动解决客户问题,例如电话、在线、工单、论坛等;广义客服指的是整个售后模块,不管是被动还是主动,客户付费之后的所有服务都叫客服。</p><p><br/></p><p>对SaaS企业来说,客服指的是狭义的客服,广义的客服恰恰是我每天唠叨的客户成功,包含被动服务、生命周期管理、风险管理、扩展、客户营销等。而客服的核心指标无外乎:咨询接起率、响应时间、一次性解决率、服务满意度(关于用户体验的3大指标:<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B)。</p><p><br/></p><p>参考Udesk“在线客服知识”,传统客服的问题:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>71%的顾客因糟糕的客户服务而停止合作</p><p><br/></p></li><li><p>坏的服务体验后,48%的客户会劝说他人不要购买</p><p><br/></p></li><li><p>高收入人士和85-90后更容易对坏的体验耿耿于怀</p><p><br/></p></li><li><p>吸引新顾客的成本是维系老客户的5倍</p></li></ul><p><br/></p><p>国内客服SaaS也是百家争鸣,群雄争霸,无外乎4大模块:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>呼叫中心</p><p>传统的呼叫中心升级为云呼叫中心,快速部署、音质更清晰、通话更稳定</p><p><br/></p></li><li><p>全渠道在线客服</p><p>将电话、IM、手机app、微博、微信、短信、邮件、邮箱、网页表单在内的所有渠道汇总在一个平台,让客户与客服沟通更方便</p><p><br/></p></li><li><p>智能机器人</p><p>机器人可以解决85%的常见问题,让客户告别排队等待、让客服可以有跟多的时间服务疑难问题,提升问题解决率</p><p><br/></p></li><li><p>工单系统</p><p>无论是销售线索、技术支持,还是售后服务记录</p></li></ul><p><br/></p><h1 style="">二 客服和客户成功的关系</h1><p><strong><br/></strong></p><p>成熟的SaaS企业中,客服是客户成功体系的一部分,组织架构上也被归属到客户成功团队。根据我之前写的<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B客户成功的5个组织架构</a>,看看客服和客户成功经理分别是什么定位:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>救火型</p><p>服务属性,没有职能分工,人人都是大包大揽的全能战士。客服为主,除了对一些重点客户进行高接触的帮助,大多工作都是被动解决客户问题,一般企业早期都处于这种状态</p><p><br/></p></li><li><p>销售型</p><p>收入属性,有初步职能分工,客服主要被动解决客户问题,客户成功经理更多是<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B上篇文章</a>提到的产品运营或客户营销职位,基于数据建模分析规模化做收入维持和提升;其中,客服工作相对枯燥,企业也倾向于引导客户自助或通过客服机器人解决日常问题,尽可能减少人力成本</p><p><br/></p></li><li><p>服务型</p><p>服务属性,开始有更明确分工,客服和客户成功都属于大服务体系的一部分,前者还是被动服务角色,后者负责某个具体的业务指标例如活跃度或者续签,也常被作为客户的唯一接口人,协调内部资源解决客户问题</p><p><br/></p></li><li><p>集合型</p><p>收入属性,非常明确的分工,以客户成功经理为中心的比较完整的客户成功组织成立,客服需要配合客户成功团队帮助客户实现业务目标,同时达成企业的商业目标</p><p><br/></p></li><li><p>伙伴型</p><p>收入属性,除了由销售或者大客户经理来跟进扩展和续签以外,其他和集合型基本一致,都是以客户成功经理为中轴开展业务</p></li></ul><p><br/></p><p>一般,企业客户成功完成了从0~1阶段,大多采取服务型,以给客户提供良好的被动服务体验,力图做好客户收入的维持为目标。这阶段以被动客服为主,或者客户成功部门大多也只是干被动解决问题的活,就是开篇提到的“高级客服”。</p><p><br/></p><p>接着,企业务必要往集合型或伙伴型发展,客服的核心目标是在不影响客户体验的前提下,尽可能降低成本,例如使用客服机器人、帮助中心、社区等,且把更多的资源投入到配合客户成功经理实现驱动业务增长。</p><p><br/></p><h1 style="">三 客服如何在客户成功策略中发挥价值</h1><p><br/></p><p>我一直说,客户成功是基于客户需求和价值主张的运营行为。企业如何将价值主张对应的产品和服务提供给客户,除了策略,互动“通道”是极为关键的一点。作为和客户沟通最频繁的场景,客服互动这个强通道必须加以合理利用,让客户成功行之有效。</p><p><br/></p><p>下面从5个维度,讲讲我认为客服应该要配合客户成功的点:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>不同生命周期关注点有所侧重</p><p>按照客户生命周期的划分,在客户达成销售之前,客服的主要工作是促成销售;在客户达成销售之后,围绕着某个生命周期阶段的关键里程碑,在不同的生命周期阶段有不同的关注点至关重要。</p><p>例如Onboarding或实施阶段,重点关注客户实施的顺利进展,需要更耐心的解决新客户特有的被认为是“小白”“愚蠢”的问题,甚至得有更加严格的客服标准等。</p><p><br/></p></li><li><p>健康度和风险管理</p><p>完整的客户健康度模型中,客服数据是最重要的指标之一,包含咨询/工单数量、紧急/高优先级的咨询/工单数量、待解决的问题、bug的数量等,如何减少客服导致的客户风险是基本要求;进而,配合处理好客户成功经理发起或标记的重要客服风险,是第二个职责。</p><p>甚至,客服部门要配合客户成功经理在客服互动这个渠道,解决客户的其他风险,例如客户成功经理标记了客户的某个核心产品模块的使用问题,通过客户数据的打通,需要客户在主动咨询的时候,主动引导和协助客户解决掉对应的风险。</p><p><br/></p></li><li><p>挖掘扩展和推荐机会</p><p>一般情况下,扩展由CSM或销售负责。然而基于数据的标准化分析模型并不能全覆盖客户的扩展和推荐机会,当遇到客户在咨询或者有意向扩展时,及时创建线索,再自己或转交CSM等其他职能跟进,直接为客户收入做出贡献,是客服要面对的必修课。</p><p>同样的道理,在客户互动中,客服能直接感受到客户的语气态度等,针对正面积极的客户应该立即转化成推荐者,为阶段性的客户营销做客户储备。</p><p><br/></p></li><li><p>客户之声的最佳信息来源</p><p>我一直强调客户之声的重要性,数据能搞清“是什么”和“怎么样”,但不知道“为什么”,定性的客户反馈是唯一解。SaaS公司里,最直接密切接触客户的部门就是客服和客户成功经理,客服频次和时间更胜。</p><p>客服部门一定得建立起一套标准且结构化的问题统计模型,例如我之前针对产品和服务各模块,梳理出一套标准化的标签系统,任何问题、产品需求、机会都能归属到相应的标签。人为的实现数据的结构化,利于后续针对性的分析不同客户群不同生命周期等各种场景的客户问题。</p><p>此外,针对大量的客户反馈的非结构化的数据进行语义分析,是深刻理解用户需求偏好、品牌产品意见,洞察市场和消费行为趋势的宝藏。善用这部分数据,有助于指导经营决策、用户运营以及产品设计的趋势方向把握。</p><p><br/></p></li><li><p>中小客户的“客户成功经理”</p><p>很多企业直接将小客户交给客服团队,例如,Teambition的客服团队就是对大规模数量的中小型客户的活跃、续签甚至扩展负责,承担了我上面说的产品运营或客户营销的角色,也是值得借鉴。</p><p>要实现以上这些策略很重要的前提是客户数据的打通,客服需要像客户成功经理一样,可以快速了解客户的情况,如生命周期阶段、购买版本、到期时间、客户风险机会和该执行的策略点。</p></li></ul><p><br/></p><h1 style="">四 客服的星辰大海是客户成功</h1><p><strong><br/></strong></p><p>有句话叫“我的目标是星辰大海”,我想说“客服的星辰大海是客户成功”:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>客服会逐渐被科技取代</p><p>不做过多解释,科技特别是AI会给相对标准化的客服工作带来翻天覆地的变化。AlphaGo已经独孤求败,客服还会远么。</p><p><br/></p></li><li><p>客服是转型客户成功经理的最佳角色</p><p>前面提到SaaS企业普遍遇到客户成功经理难招的问题,我的观点一直是客户成功经理不难找,懂业务的难找。之前看过的一份年度调研报告,客服毋庸置疑是客户成功的最佳人选,通过内部培养和升级机制,是解决这个问题的根本解。</p><p>随着客户越来越站在市场的制高点,客户成功毫无争议的被逐渐重视,客户成功经理职位一定也会随之变成热门岗位;另外,从个人薪资和发展的角度来看,也是更优选择。</p><p>之前做过一份国内<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B客户成功的招聘分析</a>,随手翻了下最近的招聘,越来越多的企业开始招聘客户成功经理。招聘客户成功总监的也越来越多,我猜测大多企业都是开始布局客户成功,需要有人“总监”级别的完成从无到有的布局。这是巨大的机会!</p></li></ul><p><br/></p><p>我一直认为离业务越近,机会越大。被动解决问题的客服离业务就太远,客户成功是离业务更近且更好的选择,加油。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171215/1513316377430731.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="720"/></p>

这一招,化解产品和客户成功所有的恩怨情仇

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刘宇鹏 发表了文章

162次浏览 • 2017-12-11 09:09 • 来自相关话题

<p>之前和好几家SaaS企业客户成功负责人交流,都觉得和产品之间的关系大多处于绵延不绝的撕逼状态中,好像也没找到特别好的解决办法。</p><p><br/></p><p>一般企业各个部门都是信息孤岛,之前一篇文章<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... B2017年客户成功趋势报告</a>中,也有提到客户成功和销售之间都不认为有很好的协作和信息透明度。客户成功和产品之间相对接触更频繁,关系也并不和谐到哪里去。常见的分歧无外乎几点:</p><p><br/></p><ul><li><p>产品觉得客户成功经理不懂产品设计,不想被客户成功经理左右?</p></li><li><p>客户成功经理觉得产品不懂客户,懂业务的更不多,对需求优先级的判断经常不一致不准确,做出来的产品客户并不买账?</p></li><li><p>如果产品影响客户活跃、续签和扩展等业务结果,这个锅由谁来背?</p></li></ul><p><br/></p><p>其实,不同部门间的冲突,哪一方都没错,站在各自的立场,都有各自的道理,硬是要争执个谁是谁非,还能做朋友么。</p><p><br/></p><p>那问题出在什么地方?上周写了篇<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B不懂“价值主张”,就别扯“客户成功”</a>,提出了价值主张对客户成功的决定性作用。同样的,价值主张在解决产品和客户成功的江湖恩怨也手到擒拿,具体逻辑且听我慢慢分解。</p><p><br/></p><h1 style="">一、产品和客户成功各司其职</h1><p><br/></p><p>先说说产品的职责</p><ul><li><p>了解客户需求</p></li><li><p>分析业务场景</p></li><li><p>功能点设计</p></li><li><p>视觉设计</p></li><li><p>跟进产品开发上线</p></li><li><p>上线预告、包装</p></li><li><p>反馈收集和产品迭代</p></li></ul><p><br/></p><p>客户成功经理的职责</p><ul><li><p>客户活跃</p></li><li><p>客户续签</p></li><li><p>客户扩展</p></li><li><p>客户营销</p></li><li><p>推进产品优化</p></li></ul><p><br/></p><p>很容易看出来两者的交集:</p><ul><li><p>产品需求来源于客户成功</p></li><li><p>产品上线需要客户成功推介和帮助客户使用</p></li><li><p>客户成功需要推动产品优化、新功能满足客户需求</p></li></ul><p><br/></p><p>可以说,两个职能生死相依,剪不断理还乱。</p><p><br/></p><h1 style="">二、产品运营表示“这锅我不背”</h1><p><br/></p><p>为了调和两者的矛盾,或减轻双方的压力,很多公司设立了产品运营岗位。初衷是承担产品和运营之间的桥梁,职责包括:产品需求挖掘、参与产品设计、产品上线包装宣传、产品培训等。</p><p><br/></p><p>事实确是产品运营跟客户成功经理相比,于客户的了解相差甚远,如果恰好又不是业务出身,那么在发起项目、洞察客户需求上,远远不如客户成功经理来的合适。</p><p><br/></p><p>另一端,和产品经理相比,需求深挖、场景梳理和产品设计功力又不够深刻,最后的价值点提炼卖点包装等都差强人意,还不如产品自己整得好。</p><p><br/></p><p>进而造成,客户成功经理反馈需求,还得接触产品,产品在确定需求设计产品,还得接触客户成功,产品运营完全失去了所谓的“桥梁”价值,只能划划水打个酱油。</p><p><br/></p><p>我之前经历过一段产品运营的岗位,真正履行被定位的产品运营职责时,存在感很弱,到后期我绝大多数精力其实是在带项目,其实是业务性产品经理。</p><p><br/></p><p>再思考下,产品运营到底应该干嘛?</p><p><br/></p><p>“运营”这个词在国内用烂了,千万别从字面意思去理解。国外叫做运营的岗位很少,SaaS企业里比较常见的3个带运营角色的有:商业运营(Business Operation)、销售运营(Sales Operation)、客户成功运营(CS Operations),其他岗位都有非常明确定义和职能划分。</p><p>“产品运营”又是产品,又是运营,一家公司不也就是这两个模块么,看起来好像是啥都应该干,啥都能干的差事。</p><p><br/></p><p>在我看来,在SaaS企业,如果主要面向中大型客户,不需要产品运营这个岗位,产品和客户成功经理配合即可;如果面向大规模中小型客户,可以设立产品运营岗位,职责主要是“用户运营”,通过数据建模、基于客户深度准确洞察做自动化和规模化的策略,提高活跃度、增加收入、提升口碑和推荐等。</p><p><br/></p><h1 style="">三、根本解:客户需求和价值主张、组织架构</h1><p><br/></p><p>这段时间的思考,我总结了一句话:客户成功是基于客户需求和价值主张构成的运营行为。所以,你的价值主张下的解决方案(产品和服务)到底有没有满足客户需求,是思考客户成功的第一性原理。</p><p><br/></p><p>我认为,这个问题的根本解有两点:</p><ul><li><p>客户需求和<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B价值主张</a>是否明确且一致</p></li><li><p>组织架构是否合理有效</p></li></ul><p><br/></p><p>现在再回头去看下产品和客户成功纠缠不清的几个问题,是如何被解决:</p><p><br/></p><p>首先,产品和客户成功在客户认知鸿沟说白了,就是客户画像不清楚,准备点说是客户分群下的<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B理想客户画像</a>不清晰,理解不一致。</p><p><br/></p><p>我一直强调客户分群、客户画像和价值主张,是客户成功乃至一家SaaS公司的命脉所在。如下图所示,价值主张是在清晰的客户分群和客户画像之下,企业的战略选择和取舍。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171209/1512822917919473.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>然而大多数企业,都在急匆匆的往前跑,忽视了对这些本质问题的思考和深挖。造成了客户成功不知道如何构建自己的运营策略,帮助客户更好的获取产品和服务价值,产品在判断需求优先级的时候,也无法判断哪些是理想客户的核心价值需求,哪些是非理想客户的重要不紧急需求,当然就没法有效沟通协作。在这种情况下,因为不管谁来做判断,错的几率都会很大。</p><p><br/></p><p>周二去拜访了天猫最早的首席架构师孤城,给我很大的启发。价值主张其实是企业针对理想客户画像在产品和服务上一种取舍,或者说差异化。需要你引领着客户往前走,而不是盲目的被客户推着走。否则,客户觉得你不行,你觉得客户傻逼要求多。</p><p><br/></p><p>第二点,解决了上面的问题后,至少大家都在同一个视角同一个层面为同一群理想客户解决问题,自然而然冲突就小了。但是,到底应该听谁的,出问题谁来背锅?</p><p><br/></p><p>我认为都可以,但是一定有明确的谁负责谁决策,谁决策谁负责,切忌一起决策那就没人承担。如果是客户成功负责,那么客户成功来做决策,结果不好,客户成功经理对结果负责,产品只是配合去实现产品。如果是产品负责,产品决策,产品对结果负责,客户成功只是因为了解客户配合产品做更好的产品判断和设计。</p><p><br/></p><p>这也是为什么阿里提出“全链路产品经理”概念,不真正懂业务的产品未来没有机会。特别是在toB领域,一定是建立在对业务深度理解的前提下才能做出好的产品。</p><p><br/></p><p>孤城分享说,天猫早期根本没有产品经理,都是业务架构师全权负责,懂业务还懂产品更能写代码,后面壮大分工才有。最近Teambition创始人齐俊元也说,基于场景和产品,不断的打造自己的竞争壁垒才是抵抗巨头和自身发展的根本。</p><p><br/></p><p>在我看来,更倾向于支持客户成功经理来驱动,客户成功经理作为“以客户为中心”的企业经营哲学的中轴。不过也对现在大多数只是被动客服的客户经理提出了更高的要求,不仅了解客户,更能洞悉市场趋势业务发展。</p><p><br/></p><p>这对几乎没有太多机会接触客户和业务的产品来说,太难了,臣妾做不到啊。这也为什么上次我和菜鸟的一个产品朋友在说,现在的产品经理大多数技能型产品经理,懂业务的太少。</p><p><br/></p><p>第三点,理想情况下,如果能引入竞争机制,比如不同产品线或者客户群之间,甚至同一个项目,可以多人竞争,也会对最后达成更好的业务结果,极为有利。</p><p><br/></p><p>你会发现,得跳出现有的条条框框,从事情的本质思考,才会豁然开朗洞悉根本。不然考虑怎么优化客户成功和产品的协作流程,是不是得上个协作工具管理流程等,结果还是一样差强人意。</p><p><br/></p><h1 style="">四、附件:2017年客户成功和产品协同的调研</h1><p><br/></p><p>恰好,前几天看到了一份2017年客户成功和产品管理协同的分析报告,我翻译出来分享给大家,国外同行业不咋地嘛:</p><p><br/></p><p># 目的</p><p>更好的理解SaaS企业客户成功和产品管理协作关系的情况,并尝试探索出来一些可供企业参考的点,帮助优化这样的协作关系。</p><p><br/></p><p># 调研对象</p><p>规模:被调研对象公司1~5000人</p><p>关注点:90%调研对象是B2B或者B2B2C企业</p><p>部门:48%是客户成功部门,41%是产品部门</p><p><br/></p><p># 理想和现实的对比</p><p>@理想情况</p><ul><li><p>58%认为在一定程度上是协作的</p></li><li><p>84%在管理层认为协作是重要或者非常重要</p></li><li><p>81%表示有流程和交流的必要,来鼓励团队面对面的会议</p></li><li><p>一般来说,应该认为对团队协作满意,并且是在正确的发展方向上</p></li></ul><p><br/></p><p>@现实情况</p><ul><li><p>管理层一般缺少客户成功相关的人,明显会造成产品和客户成功之间的不平衡</p></li><li><p>将近1/3的人说两个团队之间没有相关联的指标</p></li><li><p>平均来看,一般一个季度才会有一次关于产品路线图的讨论</p></li><li><p>80%认为两个部门完全在独立运作</p></li></ul><p><br/></p><p># 提高两者协作的5个关键</p><ul><li><p>提高优先级:确保在战略层面或者管理层有和产品想通的话语权</p></li><li><p>推行可衡量的标准:设置相关联的指标,推进两部门的协作</p></li><li><p>共享工具和技术:获取统一的客户数据智能以及客户参与度技术</p></li><li><p>共享客户洞察:对理想客户画像有统一且清晰的认识,并且定期对客户的反馈做交流</p></li><li><p>主动并从战略全局角度思考:不能总是被动而且停留在战术层面,提前规划好目标、时间节点、计划,而不是每天在具体事务中挣扎</p></li></ul><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171209/1512823200356048.jpg" title="1512823200356048.jpg" alt="v2-b7cda198dd456982d3ad3edc61cd6302_hd.jpg"/></p><p><br/></p> 查看全部
<p>之前和好几家SaaS企业客户成功负责人交流,都觉得和产品之间的关系大多处于绵延不绝的撕逼状态中,好像也没找到特别好的解决办法。</p><p><br/></p><p>一般企业各个部门都是信息孤岛,之前一篇文章<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... B2017年客户成功趋势报告</a>中,也有提到客户成功和销售之间都不认为有很好的协作和信息透明度。客户成功和产品之间相对接触更频繁,关系也并不和谐到哪里去。常见的分歧无外乎几点:</p><p><br/></p><ul><li><p>产品觉得客户成功经理不懂产品设计,不想被客户成功经理左右?</p></li><li><p>客户成功经理觉得产品不懂客户,懂业务的更不多,对需求优先级的判断经常不一致不准确,做出来的产品客户并不买账?</p></li><li><p>如果产品影响客户活跃、续签和扩展等业务结果,这个锅由谁来背?</p></li></ul><p><br/></p><p>其实,不同部门间的冲突,哪一方都没错,站在各自的立场,都有各自的道理,硬是要争执个谁是谁非,还能做朋友么。</p><p><br/></p><p>那问题出在什么地方?上周写了篇<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B不懂“价值主张”,就别扯“客户成功”</a>,提出了价值主张对客户成功的决定性作用。同样的,价值主张在解决产品和客户成功的江湖恩怨也手到擒拿,具体逻辑且听我慢慢分解。</p><p><br/></p><h1 style="">一、产品和客户成功各司其职</h1><p><br/></p><p>先说说产品的职责</p><ul><li><p>了解客户需求</p></li><li><p>分析业务场景</p></li><li><p>功能点设计</p></li><li><p>视觉设计</p></li><li><p>跟进产品开发上线</p></li><li><p>上线预告、包装</p></li><li><p>反馈收集和产品迭代</p></li></ul><p><br/></p><p>客户成功经理的职责</p><ul><li><p>客户活跃</p></li><li><p>客户续签</p></li><li><p>客户扩展</p></li><li><p>客户营销</p></li><li><p>推进产品优化</p></li></ul><p><br/></p><p>很容易看出来两者的交集:</p><ul><li><p>产品需求来源于客户成功</p></li><li><p>产品上线需要客户成功推介和帮助客户使用</p></li><li><p>客户成功需要推动产品优化、新功能满足客户需求</p></li></ul><p><br/></p><p>可以说,两个职能生死相依,剪不断理还乱。</p><p><br/></p><h1 style="">二、产品运营表示“这锅我不背”</h1><p><br/></p><p>为了调和两者的矛盾,或减轻双方的压力,很多公司设立了产品运营岗位。初衷是承担产品和运营之间的桥梁,职责包括:产品需求挖掘、参与产品设计、产品上线包装宣传、产品培训等。</p><p><br/></p><p>事实确是产品运营跟客户成功经理相比,于客户的了解相差甚远,如果恰好又不是业务出身,那么在发起项目、洞察客户需求上,远远不如客户成功经理来的合适。</p><p><br/></p><p>另一端,和产品经理相比,需求深挖、场景梳理和产品设计功力又不够深刻,最后的价值点提炼卖点包装等都差强人意,还不如产品自己整得好。</p><p><br/></p><p>进而造成,客户成功经理反馈需求,还得接触产品,产品在确定需求设计产品,还得接触客户成功,产品运营完全失去了所谓的“桥梁”价值,只能划划水打个酱油。</p><p><br/></p><p>我之前经历过一段产品运营的岗位,真正履行被定位的产品运营职责时,存在感很弱,到后期我绝大多数精力其实是在带项目,其实是业务性产品经理。</p><p><br/></p><p>再思考下,产品运营到底应该干嘛?</p><p><br/></p><p>“运营”这个词在国内用烂了,千万别从字面意思去理解。国外叫做运营的岗位很少,SaaS企业里比较常见的3个带运营角色的有:商业运营(Business Operation)、销售运营(Sales Operation)、客户成功运营(CS Operations),其他岗位都有非常明确定义和职能划分。</p><p>“产品运营”又是产品,又是运营,一家公司不也就是这两个模块么,看起来好像是啥都应该干,啥都能干的差事。</p><p><br/></p><p>在我看来,在SaaS企业,如果主要面向中大型客户,不需要产品运营这个岗位,产品和客户成功经理配合即可;如果面向大规模中小型客户,可以设立产品运营岗位,职责主要是“用户运营”,通过数据建模、基于客户深度准确洞察做自动化和规模化的策略,提高活跃度、增加收入、提升口碑和推荐等。</p><p><br/></p><h1 style="">三、根本解:客户需求和价值主张、组织架构</h1><p><br/></p><p>这段时间的思考,我总结了一句话:客户成功是基于客户需求和价值主张构成的运营行为。所以,你的价值主张下的解决方案(产品和服务)到底有没有满足客户需求,是思考客户成功的第一性原理。</p><p><br/></p><p>我认为,这个问题的根本解有两点:</p><ul><li><p>客户需求和<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B价值主张</a>是否明确且一致</p></li><li><p>组织架构是否合理有效</p></li></ul><p><br/></p><p>现在再回头去看下产品和客户成功纠缠不清的几个问题,是如何被解决:</p><p><br/></p><p>首先,产品和客户成功在客户认知鸿沟说白了,就是客户画像不清楚,准备点说是客户分群下的<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B理想客户画像</a>不清晰,理解不一致。</p><p><br/></p><p>我一直强调客户分群、客户画像和价值主张,是客户成功乃至一家SaaS公司的命脉所在。如下图所示,价值主张是在清晰的客户分群和客户画像之下,企业的战略选择和取舍。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171209/1512822917919473.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>然而大多数企业,都在急匆匆的往前跑,忽视了对这些本质问题的思考和深挖。造成了客户成功不知道如何构建自己的运营策略,帮助客户更好的获取产品和服务价值,产品在判断需求优先级的时候,也无法判断哪些是理想客户的核心价值需求,哪些是非理想客户的重要不紧急需求,当然就没法有效沟通协作。在这种情况下,因为不管谁来做判断,错的几率都会很大。</p><p><br/></p><p>周二去拜访了天猫最早的首席架构师孤城,给我很大的启发。价值主张其实是企业针对理想客户画像在产品和服务上一种取舍,或者说差异化。需要你引领着客户往前走,而不是盲目的被客户推着走。否则,客户觉得你不行,你觉得客户傻逼要求多。</p><p><br/></p><p>第二点,解决了上面的问题后,至少大家都在同一个视角同一个层面为同一群理想客户解决问题,自然而然冲突就小了。但是,到底应该听谁的,出问题谁来背锅?</p><p><br/></p><p>我认为都可以,但是一定有明确的谁负责谁决策,谁决策谁负责,切忌一起决策那就没人承担。如果是客户成功负责,那么客户成功来做决策,结果不好,客户成功经理对结果负责,产品只是配合去实现产品。如果是产品负责,产品决策,产品对结果负责,客户成功只是因为了解客户配合产品做更好的产品判断和设计。</p><p><br/></p><p>这也是为什么阿里提出“全链路产品经理”概念,不真正懂业务的产品未来没有机会。特别是在toB领域,一定是建立在对业务深度理解的前提下才能做出好的产品。</p><p><br/></p><p>孤城分享说,天猫早期根本没有产品经理,都是业务架构师全权负责,懂业务还懂产品更能写代码,后面壮大分工才有。最近Teambition创始人齐俊元也说,基于场景和产品,不断的打造自己的竞争壁垒才是抵抗巨头和自身发展的根本。</p><p><br/></p><p>在我看来,更倾向于支持客户成功经理来驱动,客户成功经理作为“以客户为中心”的企业经营哲学的中轴。不过也对现在大多数只是被动客服的客户经理提出了更高的要求,不仅了解客户,更能洞悉市场趋势业务发展。</p><p><br/></p><p>这对几乎没有太多机会接触客户和业务的产品来说,太难了,臣妾做不到啊。这也为什么上次我和菜鸟的一个产品朋友在说,现在的产品经理大多数技能型产品经理,懂业务的太少。</p><p><br/></p><p>第三点,理想情况下,如果能引入竞争机制,比如不同产品线或者客户群之间,甚至同一个项目,可以多人竞争,也会对最后达成更好的业务结果,极为有利。</p><p><br/></p><p>你会发现,得跳出现有的条条框框,从事情的本质思考,才会豁然开朗洞悉根本。不然考虑怎么优化客户成功和产品的协作流程,是不是得上个协作工具管理流程等,结果还是一样差强人意。</p><p><br/></p><h1 style="">四、附件:2017年客户成功和产品协同的调研</h1><p><br/></p><p>恰好,前几天看到了一份2017年客户成功和产品管理协同的分析报告,我翻译出来分享给大家,国外同行业不咋地嘛:</p><p><br/></p><p># 目的</p><p>更好的理解SaaS企业客户成功和产品管理协作关系的情况,并尝试探索出来一些可供企业参考的点,帮助优化这样的协作关系。</p><p><br/></p><p># 调研对象</p><p>规模:被调研对象公司1~5000人</p><p>关注点:90%调研对象是B2B或者B2B2C企业</p><p>部门:48%是客户成功部门,41%是产品部门</p><p><br/></p><p># 理想和现实的对比</p><p>@理想情况</p><ul><li><p>58%认为在一定程度上是协作的</p></li><li><p>84%在管理层认为协作是重要或者非常重要</p></li><li><p>81%表示有流程和交流的必要,来鼓励团队面对面的会议</p></li><li><p>一般来说,应该认为对团队协作满意,并且是在正确的发展方向上</p></li></ul><p><br/></p><p>@现实情况</p><ul><li><p>管理层一般缺少客户成功相关的人,明显会造成产品和客户成功之间的不平衡</p></li><li><p>将近1/3的人说两个团队之间没有相关联的指标</p></li><li><p>平均来看,一般一个季度才会有一次关于产品路线图的讨论</p></li><li><p>80%认为两个部门完全在独立运作</p></li></ul><p><br/></p><p># 提高两者协作的5个关键</p><ul><li><p>提高优先级:确保在战略层面或者管理层有和产品想通的话语权</p></li><li><p>推行可衡量的标准:设置相关联的指标,推进两部门的协作</p></li><li><p>共享工具和技术:获取统一的客户数据智能以及客户参与度技术</p></li><li><p>共享客户洞察:对理想客户画像有统一且清晰的认识,并且定期对客户的反馈做交流</p></li><li><p>主动并从战略全局角度思考:不能总是被动而且停留在战术层面,提前规划好目标、时间节点、计划,而不是每天在具体事务中挣扎</p></li></ul><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171209/1512823200356048.jpg" title="1512823200356048.jpg" alt="v2-b7cda198dd456982d3ad3edc61cd6302_hd.jpg"/></p><p><br/></p>

不懂“价值主张”,就别扯“客户成功”

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刘宇鹏 发表了文章

120次浏览 • 2017-12-02 10:45 • 来自相关话题

<p>各位,好久不见,上周忙于一个客户合作和乱七八糟的琐事,抱歉未及时更新。</p><p><br/></p><p>在和客户商业合作过程中,原本以为完美自洽的一套客户成功方法论暴露了一些问题,又是欢喜又是惆怅。欢喜这个常常被冠以“学院派”的知识体系终于拿到了战场上经受考验,自我感觉还不错;惆怅这些问题非常混沌,可谓是百思不得其解。比如:</p><p><br/></p><ul><li><p>如何准确并结构化的定义客户需求?</p></li><li><p>如何制定客户的长期和短期业务指标?</p></li><li><p>如何设计客户/用户路径(Customer Journey)?</p></li><li><p>如何做客户的周期性的业务回顾?</p></li><li><p>如何给客户提供恰当的个性化的产品、服务、最佳实践等等?</p></li></ul><p><br/></p><p>然而,深度思考就是有这么神奇的遭遇,仿佛牛顿被苹果砸中一样,一个之前接触过但一知半解的词“价值主张”突然窜进脑海,这些问题便迎刃而解。</p><p><br/></p><p>靠着对“价值主张”的原始认知,我以两家公司为例,重新梳理了一遍客户成功框架,惊喜的发现,几乎完美的解决了大多数疑惑。</p><p><br/></p><p>为了能更清晰的理解价值主张概念以及在客户成功的中的应用,我找了些资料,试图从以下3个角度掰扯清楚:</p><p><br/></p><ul><li><p>什么是价值主张?</p></li><li><p>如何提炼价值主张?</p></li><li><p>价值主张在客户成功中的具体应用和价值?</p></li></ul><p><br/></p><p><br/></p><h2>什么是价值主张</h2><p>智库百科和百度百科对价值主张的解释分别是:“公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值”,以及“价值主张是指对客户来说什么是有意义的,即对客户真实需求的深入描述”。</p><p><br/></p><p>在我看来,价值有很多种,比如用户价值(包括效用价值、社会意义价值和情感价值)、商业价值等,但是“价值主张”核心表达的是“主张”,“主张”是一种观点一个选择,那么决定做什么不做什么,就应该是你的价值主张。</p><p><br/></p><p>价值主张常见被使用在打造品牌差异性的市场营销上,例如李宁品牌的价值主张是“要为年轻消费群体的梦想创造无限可能”,故而她的广告语是“一切皆有可能”;耐克品牌的价值主张是激励那些充满激情的人时刻进取,无论在运动上或者在风格上,都是最棒的,故而她的广告语是“Just Do It”。</p><p><br/></p><p>事实上,不仅仅在市场营销端,在一家企业经营的每个环节都需要时刻向价值主张看齐,才能最终达成客户需求实现,例如:</p><p><br/></p><ul><li><p>能专注于能让企业真正脱颖而出的业务和活动,知道需要提供什么来成为客户的最佳选择,不用浪费时间在发展非潜在客户,浪费资金去做不会吸引更多顾客的产品,或浪费精力去关注不创造业绩的营销活动</p></li><li><p>传达了用户对于产品的看法,与客户的需求保持一致才能引起用户共鸣</p></li><li><p>能给客户提供需要的产品和服务,促使长期使用产品,贡献商业价值</p></li></ul><p><br/></p><p>之前在一个原汁原味的UCDChina的产品内训中,也有对价值主张的解释。先从一个价值关系闭环来看,基于用户的需求,通过产品/服务实现用户价值和企业的商业价值,形成了商业链路的基本逻辑,满足客户需求。再来看如何打造突破性或者至少差异性的产品,一定是从产品的价值主张的角度下功夫。</p><p><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182621194403.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182621472208.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182622139824.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p><br/></p><h2>如何提炼价值主张</h2><p>再来看看如何提炼出价值主张?大概有以下几个原则:</p><p><br/></p><ul><li><p>说明产品解决了客户的问题或改善他们的处境(相关性)</p></li><li><p>提供具体的好处和收益(量化值)</p></li><li><p>描述了理想的客户为什么选择你而不是竞争对手(唯一差异)</p></li></ul><p><br/></p><p>拿移动零售服务商有赞的旗舰产品微商城举例,一句话阐述价值主张:“全行业的移动电商解决方案——完整的在线开店、客户管理、营销推广和经营分析工具”。</p><p><br/></p><p>再分别看看几个关键词:“全行业”说明目标客户范畴、“移动电商”说明解决方案内容,后面的4个就是产品和服务(解决方案)的核心价值模块。</p><p><br/></p><p>然后,分别将所有的产品功能点归属到对应的核心价值(这里按道理应该把服务内容也包含进来),形成了完整的价值主张。</p><p><br/></p><p><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182622625704.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>其实,还有一个简单有效的判断标准,你能不能用一句话说清楚你的产品和服务对于目标客户/用户的价值?你可以试试看,如果不能说清楚,可能得好好反思下你的业务。</p><p><br/></p><p><br/></p><h2>价值主张在客户成功中的应用</h2><p>上面花了很大篇幅介绍了价值主张是什么和怎么提炼,下面我们从客户成功的几个典型的模块,看看价值主张的作用。</p><p><br/></p><p>1、如何准确并且结构化定义客户需求</p><p><br/></p><p>之前的文章中,介绍过合理的销售将客户转交给客户成功经理的流程中,销售是需要给客户成功经理提供一系列客户的相关信息,包含成功潜力、问题和挑战、对成功的定义是什么等。</p><p><br/></p><p>这里就应该根据价值主张,将客户分别归属到不同的价值点,而不同的价值点对应了不同的产品和服务(即解决方案)。</p><p><br/></p><p>销售如果在销售流程中准确的对客户需求做了归属,客户成功经理至少在Onboarding环节便可以给客户提供精准的服务,促使客户快速高效的完成实施阶段。</p><p><br/></p><p>同时,客户成功经理在后续的生命周期里的每个阶段,和客户沟通制定阶段性的短期目标和长期目标,也都可以参考这个逻辑,清晰且操作简单。</p><p><br/></p><p>2、如何做客户的周期性业务回顾?</p><p><br/></p><p>无论是什么样的客户分群,在一年的生命周期内,至少得有2次客户的业务回顾,中大型客户一般是4次。</p><p><br/></p><p>在周期性业务回顾(简称QBR)中,最重要的模块便是价值证明,向客户证明在这个周期内,产品和服务带来的价值以及需求的实现情况,提高客户的满意度。价值证明是一个比较抽象的概念,不同的业务差异很大,但几乎都可以从价值主张出发,产品和服务给每个价值点带来的结果,就是价值证明的最佳实践方案。</p><p><br/></p><p>3、如何给客户提供恰当的个性化的产品、服务和最佳实践等?</p><p><br/></p><p>我们知道,客户成功管理的前提是客户分群,而每一种分群对应着一个特定的价值主张组合成的解决方案。通过对某个客户群的需求实现、活跃度等进行分析,可以清楚的了解哪些需求没被满足,哪些已经满足的很好,这是产品经理在设计和优化产品过程中非常重要的参考依据(大多数toB产品经理最大的困惑就是在大量需求面前不知所措)。</p><p><br/></p><p>另外,在客户完成Onboarding阶段进入成长阶段,这个阶段的核心点是促进客户获取更多的产品价值。你看,这个价值就应该对应上价值主张,基于每个价值主张提供最佳实践、安排、培训,基本上也就完成了这个阶段的客户成功布局。</p><p><br/></p><p>4、如何做扩展销售?</p><p><br/></p><p>还有一个特别有意思的点,扩展销售是客户成功部门摆脱“不受重视的成本部门”的利器,如何规整自己扩展销售的策略。最简单的办法就是基于价值主张,分别梳理所有可扩展的产品和服务,在根据客户生命周期或者特定场景设计好触发条件,将其部署即可。</p><p><br/></p><p>除了这几点,还有客户健康度和风险监控模型搭建、客户分群等等客户成功流程中,都应该以客户需求和价值主张为指导原则。</p><p><br/></p><p>你可以留言,说说你的产品的价值主张是什么,很有意思的尝试。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182622920693.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="900"/></p><p><br/></p> 查看全部
<p>各位,好久不见,上周忙于一个客户合作和乱七八糟的琐事,抱歉未及时更新。</p><p><br/></p><p>在和客户商业合作过程中,原本以为完美自洽的一套客户成功方法论暴露了一些问题,又是欢喜又是惆怅。欢喜这个常常被冠以“学院派”的知识体系终于拿到了战场上经受考验,自我感觉还不错;惆怅这些问题非常混沌,可谓是百思不得其解。比如:</p><p><br/></p><ul><li><p>如何准确并结构化的定义客户需求?</p></li><li><p>如何制定客户的长期和短期业务指标?</p></li><li><p>如何设计客户/用户路径(Customer Journey)?</p></li><li><p>如何做客户的周期性的业务回顾?</p></li><li><p>如何给客户提供恰当的个性化的产品、服务、最佳实践等等?</p></li></ul><p><br/></p><p>然而,深度思考就是有这么神奇的遭遇,仿佛牛顿被苹果砸中一样,一个之前接触过但一知半解的词“价值主张”突然窜进脑海,这些问题便迎刃而解。</p><p><br/></p><p>靠着对“价值主张”的原始认知,我以两家公司为例,重新梳理了一遍客户成功框架,惊喜的发现,几乎完美的解决了大多数疑惑。</p><p><br/></p><p>为了能更清晰的理解价值主张概念以及在客户成功的中的应用,我找了些资料,试图从以下3个角度掰扯清楚:</p><p><br/></p><ul><li><p>什么是价值主张?</p></li><li><p>如何提炼价值主张?</p></li><li><p>价值主张在客户成功中的具体应用和价值?</p></li></ul><p><br/></p><p><br/></p><h2>什么是价值主张</h2><p>智库百科和百度百科对价值主张的解释分别是:“公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值”,以及“价值主张是指对客户来说什么是有意义的,即对客户真实需求的深入描述”。</p><p><br/></p><p>在我看来,价值有很多种,比如用户价值(包括效用价值、社会意义价值和情感价值)、商业价值等,但是“价值主张”核心表达的是“主张”,“主张”是一种观点一个选择,那么决定做什么不做什么,就应该是你的价值主张。</p><p><br/></p><p>价值主张常见被使用在打造品牌差异性的市场营销上,例如李宁品牌的价值主张是“要为年轻消费群体的梦想创造无限可能”,故而她的广告语是“一切皆有可能”;耐克品牌的价值主张是激励那些充满激情的人时刻进取,无论在运动上或者在风格上,都是最棒的,故而她的广告语是“Just Do It”。</p><p><br/></p><p>事实上,不仅仅在市场营销端,在一家企业经营的每个环节都需要时刻向价值主张看齐,才能最终达成客户需求实现,例如:</p><p><br/></p><ul><li><p>能专注于能让企业真正脱颖而出的业务和活动,知道需要提供什么来成为客户的最佳选择,不用浪费时间在发展非潜在客户,浪费资金去做不会吸引更多顾客的产品,或浪费精力去关注不创造业绩的营销活动</p></li><li><p>传达了用户对于产品的看法,与客户的需求保持一致才能引起用户共鸣</p></li><li><p>能给客户提供需要的产品和服务,促使长期使用产品,贡献商业价值</p></li></ul><p><br/></p><p>之前在一个原汁原味的UCDChina的产品内训中,也有对价值主张的解释。先从一个价值关系闭环来看,基于用户的需求,通过产品/服务实现用户价值和企业的商业价值,形成了商业链路的基本逻辑,满足客户需求。再来看如何打造突破性或者至少差异性的产品,一定是从产品的价值主张的角度下功夫。</p><p><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182621194403.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182621472208.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182622139824.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p><br/></p><h2>如何提炼价值主张</h2><p>再来看看如何提炼出价值主张?大概有以下几个原则:</p><p><br/></p><ul><li><p>说明产品解决了客户的问题或改善他们的处境(相关性)</p></li><li><p>提供具体的好处和收益(量化值)</p></li><li><p>描述了理想的客户为什么选择你而不是竞争对手(唯一差异)</p></li></ul><p><br/></p><p>拿移动零售服务商有赞的旗舰产品微商城举例,一句话阐述价值主张:“全行业的移动电商解决方案——完整的在线开店、客户管理、营销推广和经营分析工具”。</p><p><br/></p><p>再分别看看几个关键词:“全行业”说明目标客户范畴、“移动电商”说明解决方案内容,后面的4个就是产品和服务(解决方案)的核心价值模块。</p><p><br/></p><p>然后,分别将所有的产品功能点归属到对应的核心价值(这里按道理应该把服务内容也包含进来),形成了完整的价值主张。</p><p><br/></p><p><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182622625704.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>其实,还有一个简单有效的判断标准,你能不能用一句话说清楚你的产品和服务对于目标客户/用户的价值?你可以试试看,如果不能说清楚,可能得好好反思下你的业务。</p><p><br/></p><p><br/></p><h2>价值主张在客户成功中的应用</h2><p>上面花了很大篇幅介绍了价值主张是什么和怎么提炼,下面我们从客户成功的几个典型的模块,看看价值主张的作用。</p><p><br/></p><p>1、如何准确并且结构化定义客户需求</p><p><br/></p><p>之前的文章中,介绍过合理的销售将客户转交给客户成功经理的流程中,销售是需要给客户成功经理提供一系列客户的相关信息,包含成功潜力、问题和挑战、对成功的定义是什么等。</p><p><br/></p><p>这里就应该根据价值主张,将客户分别归属到不同的价值点,而不同的价值点对应了不同的产品和服务(即解决方案)。</p><p><br/></p><p>销售如果在销售流程中准确的对客户需求做了归属,客户成功经理至少在Onboarding环节便可以给客户提供精准的服务,促使客户快速高效的完成实施阶段。</p><p><br/></p><p>同时,客户成功经理在后续的生命周期里的每个阶段,和客户沟通制定阶段性的短期目标和长期目标,也都可以参考这个逻辑,清晰且操作简单。</p><p><br/></p><p>2、如何做客户的周期性业务回顾?</p><p><br/></p><p>无论是什么样的客户分群,在一年的生命周期内,至少得有2次客户的业务回顾,中大型客户一般是4次。</p><p><br/></p><p>在周期性业务回顾(简称QBR)中,最重要的模块便是价值证明,向客户证明在这个周期内,产品和服务带来的价值以及需求的实现情况,提高客户的满意度。价值证明是一个比较抽象的概念,不同的业务差异很大,但几乎都可以从价值主张出发,产品和服务给每个价值点带来的结果,就是价值证明的最佳实践方案。</p><p><br/></p><p>3、如何给客户提供恰当的个性化的产品、服务和最佳实践等?</p><p><br/></p><p>我们知道,客户成功管理的前提是客户分群,而每一种分群对应着一个特定的价值主张组合成的解决方案。通过对某个客户群的需求实现、活跃度等进行分析,可以清楚的了解哪些需求没被满足,哪些已经满足的很好,这是产品经理在设计和优化产品过程中非常重要的参考依据(大多数toB产品经理最大的困惑就是在大量需求面前不知所措)。</p><p><br/></p><p>另外,在客户完成Onboarding阶段进入成长阶段,这个阶段的核心点是促进客户获取更多的产品价值。你看,这个价值就应该对应上价值主张,基于每个价值主张提供最佳实践、安排、培训,基本上也就完成了这个阶段的客户成功布局。</p><p><br/></p><p>4、如何做扩展销售?</p><p><br/></p><p>还有一个特别有意思的点,扩展销售是客户成功部门摆脱“不受重视的成本部门”的利器,如何规整自己扩展销售的策略。最简单的办法就是基于价值主张,分别梳理所有可扩展的产品和服务,在根据客户生命周期或者特定场景设计好触发条件,将其部署即可。</p><p><br/></p><p>除了这几点,还有客户健康度和风险监控模型搭建、客户分群等等客户成功流程中,都应该以客户需求和价值主张为指导原则。</p><p><br/></p><p>你可以留言,说说你的产品的价值主张是什么,很有意思的尝试。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182622920693.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="900"/></p><p><br/></p>

2017年客户成功趋势报告

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刘宇鹏 发表了文章

163次浏览 • 2017-11-20 11:29 • 来自相关话题

<p>这个题目看起来厉害炸了,不过是美国一家客户增长的公司UserIQ做的调研分析。不是有话说,站到未来看现在,更能看清事物的本质和趋势么,通过这个分析应该能对中国客户成功的发展有所启发。至于国内的客户成功报告,大家坐稳了,等我开车整一份吧。</p><p><br/></p><p>废话不多说,请欣赏报告(图片是英文的,但是核心主旨都有文字阐述):</p><p><br/></p><p><strong>报告主题</strong></p><p>副标题:如何确保客户成功的未来发展</p><p><br/></p><p>核心观点:客户成功团队如何才能基于客户旅程实现规模化的商业变现,进而确保在最高管理层能有一席之地</p><p><br/></p><p>画龙点睛:客户成功是一个组织的血液,客户成功负责人应该肩负起引领产品、市场以及销售决策的重任</p><p><br/></p><p><br/></p><p><strong>报告调研对象</strong></p><p>行业:75%被调研对象是软件公司</p><p>规模:被调研对象所在公司规模1~5000人都有</p><p>聚焦:77%被调研对象是B2B企业</p><p><br/></p><p><strong>73%企业计划在未来12个月扩大客户成功团队</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功对B2B企业来说,还是一个相对新的领域,大多数只有3年甚至更年轻。</p><p><br/></p><p>相比于销售和市场,客户成功拥有的资源很少,但在客户旅程的每个阶段给企业带来的价值确是非常客观且可重复。</p><p><br/></p><p>甚至在很多企业,客户成功是直接向CEO汇报,且打算在接下来的一年扩大客户成功团队。</p><p><br/></p><p>客户成功的快速发展说明企业如何看到客户,以及如何和客户互动的变化。这是客户成功被重视,以及可以利用的关键,但前提是继续深化客户监控和客户体验管理的能力。</p><p><br/></p><p>那么问题变成,什么阻碍了他们,他们怎么能成功?换句话说,团队正在做什么来确保他们在最高管理层能保有一席之地?</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972846442167.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="620"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p><strong>产品使用度需要更好的企业内部协作</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>80%的企业认为增加产品活跃度以及优化实施环节是接下来的工作重点。</p><p><br/></p><p>但挑战在于销售市场和客户成功部门各自为战,只有21%的企业认为3者之间的配合是紧密的。</p><p>好的信号是,61%的回答者标明协调客户成功和销售市场部门,是接下来的工作重点。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847362177.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="628"/></p><p><br/></p><p><strong>客户留存需要更好的数据和可视化</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功第二高优先级的事情就是减少客户流失(42%的人认为这是他们的第一优先级,16%的人认为这是他们一般优先级)。</p><p><br/></p><p>客户留存最大挑战在于客户健康度信息,包括产品使用情况,期望值实现情况等,能及时修复风险问题。</p><p><br/></p><p>55%的调研反馈,准确的测量客户健康度和用户行为数据是客户留存最大的挑战。</p><p><br/></p><p>但是,只有20%的人标明这个问题会是来年的重点(我猜测一方面跟优先级有关系,另一方面是难度比较大,还缺乏比较科学的方法)。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847284535.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>扩展销售需要更顺畅的规模化</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>只有21%的人认为扩展销售优先级比较高。</p><p><br/></p><p>原因可能是资源有限和文化抵触,一方面客户成功团队都比较小,还没有足够的精力估计到这块,另一方面客户成功习惯被认为是售后,销售方面也只是销售的配合角色。</p><p><br/></p><p>另外,如何实现中小客户市场和多产品业务的自动化扩展,是非常值得关注的点。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847866592.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>客户拥护度需要更加主动的策略</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户忠诚度是对客户成功的终极考量,不仅仅是因为客户不会流失,还能帮助获取新线索。</p><p>但是没有被足够重视,只有13%认为是第一优先级。</p><p><br/></p><p>问题的原因在于,如何有效的发现推荐者或者拥护者、无法和客户有效沟通,以及和上面同样的问题,资源不够用,没法从被动转成主动。</p><p><br/></p><p><strong>客户成功工具的重要性</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>工具能够极大的减少重复劳动,提高客户成功团队规模化的能力。</p><p><br/></p><p>50%的企业使用了多种工具来支撑客户成功,包括CRM、邮件自动化、表单客服系统等,但是依然觉得客户数据智能这件事做得不足够好。</p><p><br/></p><p>而使用一个客户成功平台的企业占比却不高,但这是一个趋势。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847226196.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>基于当前的趋势,有以下5个建议</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功是快速发展的一个职能模块,直接影响企业的收入。</p><p><br/></p><ol><li><p>跨部门合作至关重要</p></li><li><p>更好的客户数据智能是支撑客户成功的关键</p></li><li><p>留存和扩展的规模化需要人员、工具和流程的整体优化</p></li><li><p>客户营销的重要性被低估</p></li><li><p>客户成功工具的合理利用事半功倍</p></li></ol><p><br/></p><p><strong>列举几个关于问题“来年,你怎么看待客户成功在企业中的角色?”的回答</strong></p><p><strong><br/></strong></p><ol><li><p>客户成功将会和市场销售更加紧密配合,并且成为企业收入的中轴,同时对客户整个使用旅程负责。</p></li><li><p>希望能找到保证客户体验的前提下,规模化团队的方法。例如,利用软件内的产品引导减少客户的使用困惑。</p></li><li><p>希望能变得更加主动,进而花更多的时间和精力在协助其他部门优化策略,增加扩展、续签等收入。</p></li></ol><p><br/></p><p>那么,中国的客户成功现在如何?接下来往哪走?我能做什么?这些问题我思考的核心,希望在不久的将来,我能触摸到答案,并尝试推动客户成功在国内的发展。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171118/1510973022440714.png" title="1510973022440714.png" alt="知乎文章底部.png"/></p> 查看全部
<p>这个题目看起来厉害炸了,不过是美国一家客户增长的公司UserIQ做的调研分析。不是有话说,站到未来看现在,更能看清事物的本质和趋势么,通过这个分析应该能对中国客户成功的发展有所启发。至于国内的客户成功报告,大家坐稳了,等我开车整一份吧。</p><p><br/></p><p>废话不多说,请欣赏报告(图片是英文的,但是核心主旨都有文字阐述):</p><p><br/></p><p><strong>报告主题</strong></p><p>副标题:如何确保客户成功的未来发展</p><p><br/></p><p>核心观点:客户成功团队如何才能基于客户旅程实现规模化的商业变现,进而确保在最高管理层能有一席之地</p><p><br/></p><p>画龙点睛:客户成功是一个组织的血液,客户成功负责人应该肩负起引领产品、市场以及销售决策的重任</p><p><br/></p><p><br/></p><p><strong>报告调研对象</strong></p><p>行业:75%被调研对象是软件公司</p><p>规模:被调研对象所在公司规模1~5000人都有</p><p>聚焦:77%被调研对象是B2B企业</p><p><br/></p><p><strong>73%企业计划在未来12个月扩大客户成功团队</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功对B2B企业来说,还是一个相对新的领域,大多数只有3年甚至更年轻。</p><p><br/></p><p>相比于销售和市场,客户成功拥有的资源很少,但在客户旅程的每个阶段给企业带来的价值确是非常客观且可重复。</p><p><br/></p><p>甚至在很多企业,客户成功是直接向CEO汇报,且打算在接下来的一年扩大客户成功团队。</p><p><br/></p><p>客户成功的快速发展说明企业如何看到客户,以及如何和客户互动的变化。这是客户成功被重视,以及可以利用的关键,但前提是继续深化客户监控和客户体验管理的能力。</p><p><br/></p><p>那么问题变成,什么阻碍了他们,他们怎么能成功?换句话说,团队正在做什么来确保他们在最高管理层能保有一席之地?</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972846442167.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="620"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p><strong>产品使用度需要更好的企业内部协作</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>80%的企业认为增加产品活跃度以及优化实施环节是接下来的工作重点。</p><p><br/></p><p>但挑战在于销售市场和客户成功部门各自为战,只有21%的企业认为3者之间的配合是紧密的。</p><p>好的信号是,61%的回答者标明协调客户成功和销售市场部门,是接下来的工作重点。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847362177.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="628"/></p><p><br/></p><p><strong>客户留存需要更好的数据和可视化</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功第二高优先级的事情就是减少客户流失(42%的人认为这是他们的第一优先级,16%的人认为这是他们一般优先级)。</p><p><br/></p><p>客户留存最大挑战在于客户健康度信息,包括产品使用情况,期望值实现情况等,能及时修复风险问题。</p><p><br/></p><p>55%的调研反馈,准确的测量客户健康度和用户行为数据是客户留存最大的挑战。</p><p><br/></p><p>但是,只有20%的人标明这个问题会是来年的重点(我猜测一方面跟优先级有关系,另一方面是难度比较大,还缺乏比较科学的方法)。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847284535.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>扩展销售需要更顺畅的规模化</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>只有21%的人认为扩展销售优先级比较高。</p><p><br/></p><p>原因可能是资源有限和文化抵触,一方面客户成功团队都比较小,还没有足够的精力估计到这块,另一方面客户成功习惯被认为是售后,销售方面也只是销售的配合角色。</p><p><br/></p><p>另外,如何实现中小客户市场和多产品业务的自动化扩展,是非常值得关注的点。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847866592.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>客户拥护度需要更加主动的策略</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户忠诚度是对客户成功的终极考量,不仅仅是因为客户不会流失,还能帮助获取新线索。</p><p>但是没有被足够重视,只有13%认为是第一优先级。</p><p><br/></p><p>问题的原因在于,如何有效的发现推荐者或者拥护者、无法和客户有效沟通,以及和上面同样的问题,资源不够用,没法从被动转成主动。</p><p><br/></p><p><strong>客户成功工具的重要性</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>工具能够极大的减少重复劳动,提高客户成功团队规模化的能力。</p><p><br/></p><p>50%的企业使用了多种工具来支撑客户成功,包括CRM、邮件自动化、表单客服系统等,但是依然觉得客户数据智能这件事做得不足够好。</p><p><br/></p><p>而使用一个客户成功平台的企业占比却不高,但这是一个趋势。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847226196.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>基于当前的趋势,有以下5个建议</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功是快速发展的一个职能模块,直接影响企业的收入。</p><p><br/></p><ol><li><p>跨部门合作至关重要</p></li><li><p>更好的客户数据智能是支撑客户成功的关键</p></li><li><p>留存和扩展的规模化需要人员、工具和流程的整体优化</p></li><li><p>客户营销的重要性被低估</p></li><li><p>客户成功工具的合理利用事半功倍</p></li></ol><p><br/></p><p><strong>列举几个关于问题“来年,你怎么看待客户成功在企业中的角色?”的回答</strong></p><p><strong><br/></strong></p><ol><li><p>客户成功将会和市场销售更加紧密配合,并且成为企业收入的中轴,同时对客户整个使用旅程负责。</p></li><li><p>希望能找到保证客户体验的前提下,规模化团队的方法。例如,利用软件内的产品引导减少客户的使用困惑。</p></li><li><p>希望能变得更加主动,进而花更多的时间和精力在协助其他部门优化策略,增加扩展、续签等收入。</p></li></ol><p><br/></p><p>那么,中国的客户成功现在如何?接下来往哪走?我能做什么?这些问题我思考的核心,希望在不久的将来,我能触摸到答案,并尝试推动客户成功在国内的发展。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171118/1510973022440714.png" title="1510973022440714.png" alt="知乎文章底部.png"/></p>

你的客户成功能打几分?

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刘宇鹏 发表了文章

96次浏览 • 2017-11-16 10:47 • 来自相关话题

<p>之前提过,这两周在密集拜访各路SaaS豪杰,所见所闻促使我对中国SaaS、企业信息化、CRM(包括客户成功)又重新进行一轮思考。虽然我对客户成功信手拈来,在中国软件/SaaS这个宏达的命题面前,也是呆若木鸡。分享几个最近在思考的问题,如果大家有好的想法欢迎私信或留言交流:</p><p><br/></p><ul><li><p>企业信息化改造及其和ERP的关系</p></li><li><p>ERP的发展趋势,和各种CRM、OA、协作等软件的关系</p></li><li><p>SaaS更清晰的分类和相应的发展趋势</p></li><li><p>产业互联网、S2B2C的本质</p></li><li><p>从ERP分拆出来这么多细分SaaS和ERP套件未来是融合还是继续独立</p></li></ul><p><br/></p><p>不过今天不聊这些,大多我也还没清晰的答案,待我仔细研究后再与各位分享。在这两周拜访过程中,被问到最多的问题大概是:你觉得我们做得怎么样,还有哪些地方值得优化?和XXX相比,谁做得更好?</p><p><br/></p><p>关于这个问题,我首先联想到傅盛爸爸一篇流传朋友圈关于认知的观点,将认知分为4个层面:</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171116/1510800414809260.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><ul><li><p>不知道自己不知道——以为自己什么都知道,自以为是的认知状态</p></li><li><p>知道自己不知道——有敬畏之心,开始空杯心态,准备丰富自己的认知</p></li><li><p>知道自己知道——抓住了事情的规律,提升了自己的认知</p></li><li><p>不知道自己知道——永远保持空杯心态,认知的最高境界</p></li></ul><p><br/></p><p>人与人之间的差异就是认知层面的差异,我觉得同样的道理,客户成功是的差异也存在于企业对客户成功的认知。据我了解的情况做个定性的判断,企业客户成功按照这个逻辑来分,情况大致如下:</p><p><br/></p><ul><li><p>不知道自己不知道,占绝大部分,倒不是自以为是,客户成功确实是新概念,在美国也才兴起没几年</p></li><li><p>剩下的3个状态的企业应该不超过100家(当然这里可能存在误差,很多企业其实在做客户成功范畴的事,只是不知道也没用“客户成功”这个词,这个无法考究)</p></li></ul><p><br/></p><p>可以看出,绝大数企业都还不知道客户成功是什么玩意,但也不缺乏已经探索一段时间,有基本覆盖了所有相关环节的客户成功策略和客户成功团队,甚至内部开发相应的IT工具提高运营效率的企业,但几乎也都是付出了大量的精力,经历踩坑和撕逼无数的极少数企业。这是一个大概的定性的分层,你可以看下你们企业属于哪个层级。</p><p><br/></p><p>为了帮助大家更定量的评估客户成功成熟度,我找了些资料,并根据客户成功的相关模块拆解出来更细粒度的维度。我们之前文章基本上将客户成功的模块都介绍了一遍,无外乎以下几点:</p><p><br/></p><ul><li><p>客户分群/分层</p></li><li><p>客户生命周期管理</p></li><li><p>客户风险管理</p></li><li><p>价值证明</p></li><li><p>客户数据可视化</p></li><li><p>客户健康度</p></li><li><p>客户扩展</p></li><li><p>客户营销(包括口碑、推荐、证言等)</p></li></ul><p><br/></p><p>此外,还有几个直接影响客户成功能否顺利落地的点:</p><p><br/></p><ul><li><p>老板认可度(按照分类,客户成功属于管理型SaaS,老板的意愿直接影响软件或解决方案的实施成功率,这个我在无数场合无数次强调过,世界上最难的事情就是给人洗脑了吧,更何况是老板,可怕!)</p></li><li><p>团队架构和配置</p></li><li><p>工具支持</p></li></ul><p><br/></p><p>下面分别将上面8个核心模块切分成更细的粒度,结合影响客户成功落地的3个点,综合评估下你的客户成功到底能打几分:</p><p><br/></p><p>1、客户分群</p><p>无客户分群</p><p>有先验分群</p><p>有需求分群</p><p>有需求分群,还有价值分群</p><p>有需求分群,也有价值分群,每个分群也做了PMF验证</p><p><br/></p><p>2、客户生命周期管理</p><p>无客户生命周期</p><p>规划了每个客户分群的生命周期接触点</p><p>定义好了每个接触点的操作流程</p><p>关键客户里程碑,有对应的自动化提醒</p><p>实现了某些触达动作的自动化</p><p><br/></p><p>3、客户风险管理</p><p>无客户风险管理</p><p>实现主动识别客户风险</p><p>针对客户风险,有明确处理流程</p><p>客户风险有主动提醒机制</p><p>特定客户风险,有自动化处理流程</p><p><br/></p><p>4、价值证明</p><p>无价值证明环节</p><p>有特定位置可以追踪客户目标</p><p>有相对统一的方法能追踪客户实现目标的过程</p><p>有相对统一的方法能向客户证明企业(产品和服务)价值</p><p>有自动化的方法像客户证明企业价值</p><p><br/></p><p>5、客户数据可视化</p><p>无客户数据系统</p><p>在不同的系统内都能获取重要客户数据</p><p>在统一的地方可以看到客户的总体数据</p><p>支持其他团队也能看到客户的总体数据</p><p>利用客户洞察来驱动企业各部门决策</p><p><br/></p><p>6、客户健康度模型</p><p>无客户健康度模型</p><p>手动定义客户健康度(例如用红色、黄色、绿色不同颜色标识区分)</p><p>手动定义由多个因素(客户支持、产品使用度等)组成的客户健康评分</p><p>有自动和手动结合的客户健康度评分</p><p>完全自动化的客户健康度评分</p><p><br/></p><p>7、客户扩展</p><p>无客户扩展销售</p><p>手动识别并跟进客户扩展机会</p><p>有主动识别客户扩展机会的方法</p><p>客户扩展销售机会自动提醒通知</p><p>针对特定扩展销售机会,有自动化跟进流程</p><p><br/></p><p>8、客户营销(这里指客户推荐)</p><p>无客户营销活动,也无人负责</p><p>手动识别并跟进客户推荐机会</p><p>有主动识别客户推荐机会的方法</p><p>客户推荐机会自动提醒通知</p><p>针对特定客户推荐机会,有自动化跟进流程</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171116/1510800508296721.png" title="1510800508296721.png" alt="知乎文章底部.png"/></p> 查看全部
<p>之前提过,这两周在密集拜访各路SaaS豪杰,所见所闻促使我对中国SaaS、企业信息化、CRM(包括客户成功)又重新进行一轮思考。虽然我对客户成功信手拈来,在中国软件/SaaS这个宏达的命题面前,也是呆若木鸡。分享几个最近在思考的问题,如果大家有好的想法欢迎私信或留言交流:</p><p><br/></p><ul><li><p>企业信息化改造及其和ERP的关系</p></li><li><p>ERP的发展趋势,和各种CRM、OA、协作等软件的关系</p></li><li><p>SaaS更清晰的分类和相应的发展趋势</p></li><li><p>产业互联网、S2B2C的本质</p></li><li><p>从ERP分拆出来这么多细分SaaS和ERP套件未来是融合还是继续独立</p></li></ul><p><br/></p><p>不过今天不聊这些,大多我也还没清晰的答案,待我仔细研究后再与各位分享。在这两周拜访过程中,被问到最多的问题大概是:你觉得我们做得怎么样,还有哪些地方值得优化?和XXX相比,谁做得更好?</p><p><br/></p><p>关于这个问题,我首先联想到傅盛爸爸一篇流传朋友圈关于认知的观点,将认知分为4个层面:</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171116/1510800414809260.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><ul><li><p>不知道自己不知道——以为自己什么都知道,自以为是的认知状态</p></li><li><p>知道自己不知道——有敬畏之心,开始空杯心态,准备丰富自己的认知</p></li><li><p>知道自己知道——抓住了事情的规律,提升了自己的认知</p></li><li><p>不知道自己知道——永远保持空杯心态,认知的最高境界</p></li></ul><p><br/></p><p>人与人之间的差异就是认知层面的差异,我觉得同样的道理,客户成功是的差异也存在于企业对客户成功的认知。据我了解的情况做个定性的判断,企业客户成功按照这个逻辑来分,情况大致如下:</p><p><br/></p><ul><li><p>不知道自己不知道,占绝大部分,倒不是自以为是,客户成功确实是新概念,在美国也才兴起没几年</p></li><li><p>剩下的3个状态的企业应该不超过100家(当然这里可能存在误差,很多企业其实在做客户成功范畴的事,只是不知道也没用“客户成功”这个词,这个无法考究)</p></li></ul><p><br/></p><p>可以看出,绝大数企业都还不知道客户成功是什么玩意,但也不缺乏已经探索一段时间,有基本覆盖了所有相关环节的客户成功策略和客户成功团队,甚至内部开发相应的IT工具提高运营效率的企业,但几乎也都是付出了大量的精力,经历踩坑和撕逼无数的极少数企业。这是一个大概的定性的分层,你可以看下你们企业属于哪个层级。</p><p><br/></p><p>为了帮助大家更定量的评估客户成功成熟度,我找了些资料,并根据客户成功的相关模块拆解出来更细粒度的维度。我们之前文章基本上将客户成功的模块都介绍了一遍,无外乎以下几点:</p><p><br/></p><ul><li><p>客户分群/分层</p></li><li><p>客户生命周期管理</p></li><li><p>客户风险管理</p></li><li><p>价值证明</p></li><li><p>客户数据可视化</p></li><li><p>客户健康度</p></li><li><p>客户扩展</p></li><li><p>客户营销(包括口碑、推荐、证言等)</p></li></ul><p><br/></p><p>此外,还有几个直接影响客户成功能否顺利落地的点:</p><p><br/></p><ul><li><p>老板认可度(按照分类,客户成功属于管理型SaaS,老板的意愿直接影响软件或解决方案的实施成功率,这个我在无数场合无数次强调过,世界上最难的事情就是给人洗脑了吧,更何况是老板,可怕!)</p></li><li><p>团队架构和配置</p></li><li><p>工具支持</p></li></ul><p><br/></p><p>下面分别将上面8个核心模块切分成更细的粒度,结合影响客户成功落地的3个点,综合评估下你的客户成功到底能打几分:</p><p><br/></p><p>1、客户分群</p><p>无客户分群</p><p>有先验分群</p><p>有需求分群</p><p>有需求分群,还有价值分群</p><p>有需求分群,也有价值分群,每个分群也做了PMF验证</p><p><br/></p><p>2、客户生命周期管理</p><p>无客户生命周期</p><p>规划了每个客户分群的生命周期接触点</p><p>定义好了每个接触点的操作流程</p><p>关键客户里程碑,有对应的自动化提醒</p><p>实现了某些触达动作的自动化</p><p><br/></p><p>3、客户风险管理</p><p>无客户风险管理</p><p>实现主动识别客户风险</p><p>针对客户风险,有明确处理流程</p><p>客户风险有主动提醒机制</p><p>特定客户风险,有自动化处理流程</p><p><br/></p><p>4、价值证明</p><p>无价值证明环节</p><p>有特定位置可以追踪客户目标</p><p>有相对统一的方法能追踪客户实现目标的过程</p><p>有相对统一的方法能向客户证明企业(产品和服务)价值</p><p>有自动化的方法像客户证明企业价值</p><p><br/></p><p>5、客户数据可视化</p><p>无客户数据系统</p><p>在不同的系统内都能获取重要客户数据</p><p>在统一的地方可以看到客户的总体数据</p><p>支持其他团队也能看到客户的总体数据</p><p>利用客户洞察来驱动企业各部门决策</p><p><br/></p><p>6、客户健康度模型</p><p>无客户健康度模型</p><p>手动定义客户健康度(例如用红色、黄色、绿色不同颜色标识区分)</p><p>手动定义由多个因素(客户支持、产品使用度等)组成的客户健康评分</p><p>有自动和手动结合的客户健康度评分</p><p>完全自动化的客户健康度评分</p><p><br/></p><p>7、客户扩展</p><p>无客户扩展销售</p><p>手动识别并跟进客户扩展机会</p><p>有主动识别客户扩展机会的方法</p><p>客户扩展销售机会自动提醒通知</p><p>针对特定扩展销售机会,有自动化跟进流程</p><p><br/></p><p>8、客户营销(这里指客户推荐)</p><p>无客户营销活动,也无人负责</p><p>手动识别并跟进客户推荐机会</p><p>有主动识别客户推荐机会的方法</p><p>客户推荐机会自动提醒通知</p><p>针对特定客户推荐机会,有自动化跟进流程</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171116/1510800508296721.png" title="1510800508296721.png" alt="知乎文章底部.png"/></p>

在国内做一款客户成功工具,会有市场么?

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聊聊理想客户画像:客户成功的那个“1”

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刘宇鹏 发表了文章

299次浏览 • 2018-02-07 17:51 • 来自相关话题

<p>关于<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B理想客户画像</a>这个话题,之前发过一篇文章,当时只是综合了几篇国外的文章。现在看来,逻辑没问题,不够方法论,意味着不够普适性,今天打算重新讲讲。</p><p><br/></p><p>我一直讲客户成功是系统工程,不仅仅是客户成功一个部门的责任,需要集全公司各部门统一认知,协调一致,特别是产品和销售部门,才会真正达成以客户为中心的客户成功。</p><p><br/></p><p>近期,我也对客户成功的定义重新做了一番更直白的阐述:客户成功就是把最佳实践的解决方案拆解和有效传递给目标客户,并实时监控客户行为,直到让客户获得真正价值,需求得以满足。</p><p><br/></p><p>常看我文章的朋友应该熟悉,我不厌其烦的强调做客户成功前,要先搞明白几点:客户画像、客户分群、价值主张、最佳实践。勾勒清楚客户画像是“1”,否则其他再好,也杯水车薪。</p><p><br/></p><p>老习惯,分四点展开:</p><p><br/></p><ul><li><p>为什么很重要</p></li><li><p>客户画像的一些关键要素</p></li><li><p>详细讲讲客户成熟度</p></li><li><p>理想很丰满,现实很骨感</p></li></ul><p><br/></p><p><br/></p><h1 style="">为什么理想客户画像很重要</h1><p><br/></p><p>之前听美团阿干将科学运营,他认为企业其实是一个价值创造和传递的角色,包括3点:解决了什么问题(问题越大,理论上价值越大)、提供了什么附加值(附加值越大,越容易挣钱)、壁垒(只有你做好,别人做不好)。这里隐藏了一个很关键的点:战略选择的市场和客户对象,决定了要解决什么问题,这个首要问题。</p><p><br/></p><p>傅盛爸爸则一直强调创业公司一定要先单点突破,建立制高点,其实说的是否有能建立别人没法快速跟进的竞争壁垒,进而形成产品附加值和议价权。</p><p><br/></p><p>回看一家SaaS企业,选择什么样的市场和客户也至关重要,特别是创业公司在有效的资源下,如何选择和聚焦,是能否站上制高点的关键。</p><p><br/></p><p>另一个角度,李想在混沌早期的分享中,让我印象极深刻的是,他见到的所有运转不良的企业,存在一个通病:每个员工对企业的目标客户,要达成的愿景都不一样。</p><p><br/></p><p>同样,如果SaaS企业对客户是谁、需求是什么、什么才叫成功、企业给客户提供的价值到底是什么,没有统一认知,形成合力帮助客户达成期望根本不现实。</p><p><br/></p><p>我也有同样的经历,不同的业务由不同的部门角色主导,出发点不一样,产品注重的是体验,客服要的是简单降低服务成本,客户成功经理希望竟可能满足客户需求提高活跃和续签,等等。最后呈现给客户的解决方案,也就事倍功半。</p><p><br/></p><p>还有,在美国有个特别有意思的话题“如何打造100亿美金的公司”,我很推崇的一个创业者/博主,认为必须是市场、产品、模式和渠道的完美匹配,甚至达成之后,一家公司很难再撼动另一种模式公司的市场,除非完全独立运营。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517990848468546.jpg" title="1517990848468546.jpg" alt="v2-0744d38da5a474588617e723d044a139_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>如上图,3家上市电子商务/零售SaaS企业的商业模式分析,Shopify聚焦中小型客户,产品架构简单运营自动化甚至人工智能开展,对应的LTV相对较小,通常采取病毒营销或者口碑的方式,不断拉低获客成本;聚焦其他市场的企业,策略便完全不同。这里把产品放在第一位是为了方便区分,其实市场是第一位,市场决定产品,市场决定渠道,渠道决定产品,模式同样受市场和渠道的影响。</p><p><br/></p><h1 style="">理想客户画像的一些关键要素</h1><p><br/></p><p>之前分享过<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B如何从做好一件事思考客户成功</a>,讲到动机和能力,这两点是清楚描述一个客户最关键的两点。</p><p><br/></p><p>动机,想不想做一件事很重要。简单的标定动机,我推荐BANT模型。在销售过程中,BANT是最经典也最常用的模型,通过4个维度(预算、关键人权限、需求、紧迫程度),快速定义客户的动机、转化销售的潜力、以及进一步策略。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517991262531370.jpg" title="1517991262531370.jpg" alt="v2-a90cc258f884c489bd27b5e98d659834_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>能力,有没有能力做好一件事,同样非常重要,会在第三部分重点介绍。</p><p><br/></p><p>此外,如果能针对一定样本数量客户对以下问题做深入剖析,会对客户画像有更完整的认识:</p><p><br/></p><ul><li><p>客户不购买产品的最主要原因是什么?</p></li><li><p>客户决定购买产品的最主要原因是什么?</p></li><li><p>什么让客户对你的产品和服务感兴趣?</p></li><li><p>客户最想通过你的产品实现什么需求?</p></li><li><p>客户目前是通过什么方式实现这个需求的?</p></li><li><p>为什么客户决定尝试现在的方式?客户做这个决定的流程是怎样?以及客户现在这种实现方式的痛点在哪里?</p></li></ul><p><br/></p><p>最后,toB的不同在于决策是企业行为,而真正使用产品的终端用户是员工。企业用户的决策心智完全不同于个人消费者,企业用户的决策更加理性而惰性、更加看重产品价值而非成本、更加具有前瞻性而看重转换成本。因此不能用2C的互联网思维来做SaaS产品。</p><p><br/></p><p>而终端使用者的画像同样重要,不同角色的需求和使用场景,直接决定了产品的设计,以及客户成功过程中的策略差异。</p><p><br/></p><p>这块内容的具体方法,参见<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B【了解客户】理想客户画像ICP</a>,文中图片是原文未翻译,有任何问题,可以加我微信交流。</p><p><br/></p><h1 style="">客户成熟度</h1><p><br/></p><p>之前在<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... 3B%23今日分享</a>中提到过,成熟度包含几个方面:认知、策略、人员/组织和工具,通过这几个维度便可以给客户做成熟度评估。</p><p><br/></p><p>如下图,我也是根据这些维度,给SaaS企业做成熟度评估,进而制定不同的客户成功策略,每一家SaaS企业都应该梳理出来一套客户</p><p><br/></p><p>客户成熟度评估在SaaS商业运行的每个环节都至关重要。</p><p><br/></p><p>例如,纯粹交易型的销售逐渐不被市场和客户待见,顾问式销售才是人间正道。通过客户成功成熟度模型,销售可以准确的把握客户的能力,进而言之凿凿提供相对应的产品和服务,承担效果更佳;</p><p><br/></p><p>类似,在客户成功管理中,生命周期管理中的QBR(周期性业务复盘)需要给客户做全面的成熟度评估,进而制定下一阶段的成功或者运营计划;客户风险管理,更是要根据客户的成熟度水平提供个性化的策略,才能有效化解风险点。</p><p><br/></p><p>如下图,不同成熟的客户,他们的诉求和企业的策略,也不尽相同:</p><p><br/></p><ul><li><p>不成熟:客户需要大量咨询、软件产品只需要简单和最小可用版、利润空间和投入产出都很小,建议企业不要售卖(这就是典型的非理想客户)</p></li><li><p>低成熟度:同样只需要简单和零散的产品功能、以及大量咨询服务帮助梳理流程等,总体来看并不是有长期价值的客户</p></li><li><p>中等成熟度:客户相对成熟,对咨询的需求减少许多、对于产品使用和最佳实践的需求增多、需要更多高级功能满足业务需求,对企业来说是客户成功做扩展销售比较好的对象,客户生命周期价值也有不断提高的潜力</p></li><li><p>高成熟度:客户基本不需要咨询和服务、产品使用活跃度和深度都很高、会主动推送企业开发更多高级功能、并不断摸索尝试试图从产品中获取更多价值、企业可以考虑提高收费,但也带了运营效率以及定价的压力</p><p><br/></p></li></ul><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517991342714389.jpg" title="1517991342714389.jpg" alt="v2-ccd3cd52cdb1feac7e98fa6ce23ae633_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>话又说回来,客户成功的最高境界是在能实现资源最有效的配置的前提下,为客户提供个性化且有效的解决方案,而成熟度是客户最重要的一个个性化特征。</p><p><br/></p><h1 style="">理想很丰满,现实很骨感</h1><p><br/></p><p>写到最后,突然意识到,很多人会觉得这太...理想化了吧,我不反驳。但是,我不得不像上次在朋友圈说的,路要脚踏实地的走,还必须仰望星空,才能让每一步迈得更加坚定。</p><p><br/></p><p>即便你在销售端不得不签下,以及客户成功端不得不服务那些不成熟的非理想客户,你心里要明白,这不是你产品的问题,也不是客户成功的问题,而是企业要生存不得不忍受的阵痛。</p><p><br/></p><p>这让我联想到自己的创业,也许梦想并不能如所愿直达,我不轻易放弃,我知道你在终点等我。</p><p>也借此告诉每个在客户成功方向苦苦奋斗的人们,虽然道路坎坷,不要放弃。</p><p><br/></p><blockquote>我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。目前,为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,欢迎聊骚合作:<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p><br/></p> 查看全部
<p>关于<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B理想客户画像</a>这个话题,之前发过一篇文章,当时只是综合了几篇国外的文章。现在看来,逻辑没问题,不够方法论,意味着不够普适性,今天打算重新讲讲。</p><p><br/></p><p>我一直讲客户成功是系统工程,不仅仅是客户成功一个部门的责任,需要集全公司各部门统一认知,协调一致,特别是产品和销售部门,才会真正达成以客户为中心的客户成功。</p><p><br/></p><p>近期,我也对客户成功的定义重新做了一番更直白的阐述:客户成功就是把最佳实践的解决方案拆解和有效传递给目标客户,并实时监控客户行为,直到让客户获得真正价值,需求得以满足。</p><p><br/></p><p>常看我文章的朋友应该熟悉,我不厌其烦的强调做客户成功前,要先搞明白几点:客户画像、客户分群、价值主张、最佳实践。勾勒清楚客户画像是“1”,否则其他再好,也杯水车薪。</p><p><br/></p><p>老习惯,分四点展开:</p><p><br/></p><ul><li><p>为什么很重要</p></li><li><p>客户画像的一些关键要素</p></li><li><p>详细讲讲客户成熟度</p></li><li><p>理想很丰满,现实很骨感</p></li></ul><p><br/></p><p><br/></p><h1 style="">为什么理想客户画像很重要</h1><p><br/></p><p>之前听美团阿干将科学运营,他认为企业其实是一个价值创造和传递的角色,包括3点:解决了什么问题(问题越大,理论上价值越大)、提供了什么附加值(附加值越大,越容易挣钱)、壁垒(只有你做好,别人做不好)。这里隐藏了一个很关键的点:战略选择的市场和客户对象,决定了要解决什么问题,这个首要问题。</p><p><br/></p><p>傅盛爸爸则一直强调创业公司一定要先单点突破,建立制高点,其实说的是否有能建立别人没法快速跟进的竞争壁垒,进而形成产品附加值和议价权。</p><p><br/></p><p>回看一家SaaS企业,选择什么样的市场和客户也至关重要,特别是创业公司在有效的资源下,如何选择和聚焦,是能否站上制高点的关键。</p><p><br/></p><p>另一个角度,李想在混沌早期的分享中,让我印象极深刻的是,他见到的所有运转不良的企业,存在一个通病:每个员工对企业的目标客户,要达成的愿景都不一样。</p><p><br/></p><p>同样,如果SaaS企业对客户是谁、需求是什么、什么才叫成功、企业给客户提供的价值到底是什么,没有统一认知,形成合力帮助客户达成期望根本不现实。</p><p><br/></p><p>我也有同样的经历,不同的业务由不同的部门角色主导,出发点不一样,产品注重的是体验,客服要的是简单降低服务成本,客户成功经理希望竟可能满足客户需求提高活跃和续签,等等。最后呈现给客户的解决方案,也就事倍功半。</p><p><br/></p><p>还有,在美国有个特别有意思的话题“如何打造100亿美金的公司”,我很推崇的一个创业者/博主,认为必须是市场、产品、模式和渠道的完美匹配,甚至达成之后,一家公司很难再撼动另一种模式公司的市场,除非完全独立运营。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517990848468546.jpg" title="1517990848468546.jpg" alt="v2-0744d38da5a474588617e723d044a139_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>如上图,3家上市电子商务/零售SaaS企业的商业模式分析,Shopify聚焦中小型客户,产品架构简单运营自动化甚至人工智能开展,对应的LTV相对较小,通常采取病毒营销或者口碑的方式,不断拉低获客成本;聚焦其他市场的企业,策略便完全不同。这里把产品放在第一位是为了方便区分,其实市场是第一位,市场决定产品,市场决定渠道,渠道决定产品,模式同样受市场和渠道的影响。</p><p><br/></p><h1 style="">理想客户画像的一些关键要素</h1><p><br/></p><p>之前分享过<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B如何从做好一件事思考客户成功</a>,讲到动机和能力,这两点是清楚描述一个客户最关键的两点。</p><p><br/></p><p>动机,想不想做一件事很重要。简单的标定动机,我推荐BANT模型。在销售过程中,BANT是最经典也最常用的模型,通过4个维度(预算、关键人权限、需求、紧迫程度),快速定义客户的动机、转化销售的潜力、以及进一步策略。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517991262531370.jpg" title="1517991262531370.jpg" alt="v2-a90cc258f884c489bd27b5e98d659834_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>能力,有没有能力做好一件事,同样非常重要,会在第三部分重点介绍。</p><p><br/></p><p>此外,如果能针对一定样本数量客户对以下问题做深入剖析,会对客户画像有更完整的认识:</p><p><br/></p><ul><li><p>客户不购买产品的最主要原因是什么?</p></li><li><p>客户决定购买产品的最主要原因是什么?</p></li><li><p>什么让客户对你的产品和服务感兴趣?</p></li><li><p>客户最想通过你的产品实现什么需求?</p></li><li><p>客户目前是通过什么方式实现这个需求的?</p></li><li><p>为什么客户决定尝试现在的方式?客户做这个决定的流程是怎样?以及客户现在这种实现方式的痛点在哪里?</p></li></ul><p><br/></p><p>最后,toB的不同在于决策是企业行为,而真正使用产品的终端用户是员工。企业用户的决策心智完全不同于个人消费者,企业用户的决策更加理性而惰性、更加看重产品价值而非成本、更加具有前瞻性而看重转换成本。因此不能用2C的互联网思维来做SaaS产品。</p><p><br/></p><p>而终端使用者的画像同样重要,不同角色的需求和使用场景,直接决定了产品的设计,以及客户成功过程中的策略差异。</p><p><br/></p><p>这块内容的具体方法,参见<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B【了解客户】理想客户画像ICP</a>,文中图片是原文未翻译,有任何问题,可以加我微信交流。</p><p><br/></p><h1 style="">客户成熟度</h1><p><br/></p><p>之前在<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... 3B%23今日分享</a>中提到过,成熟度包含几个方面:认知、策略、人员/组织和工具,通过这几个维度便可以给客户做成熟度评估。</p><p><br/></p><p>如下图,我也是根据这些维度,给SaaS企业做成熟度评估,进而制定不同的客户成功策略,每一家SaaS企业都应该梳理出来一套客户</p><p><br/></p><p>客户成熟度评估在SaaS商业运行的每个环节都至关重要。</p><p><br/></p><p>例如,纯粹交易型的销售逐渐不被市场和客户待见,顾问式销售才是人间正道。通过客户成功成熟度模型,销售可以准确的把握客户的能力,进而言之凿凿提供相对应的产品和服务,承担效果更佳;</p><p><br/></p><p>类似,在客户成功管理中,生命周期管理中的QBR(周期性业务复盘)需要给客户做全面的成熟度评估,进而制定下一阶段的成功或者运营计划;客户风险管理,更是要根据客户的成熟度水平提供个性化的策略,才能有效化解风险点。</p><p><br/></p><p>如下图,不同成熟的客户,他们的诉求和企业的策略,也不尽相同:</p><p><br/></p><ul><li><p>不成熟:客户需要大量咨询、软件产品只需要简单和最小可用版、利润空间和投入产出都很小,建议企业不要售卖(这就是典型的非理想客户)</p></li><li><p>低成熟度:同样只需要简单和零散的产品功能、以及大量咨询服务帮助梳理流程等,总体来看并不是有长期价值的客户</p></li><li><p>中等成熟度:客户相对成熟,对咨询的需求减少许多、对于产品使用和最佳实践的需求增多、需要更多高级功能满足业务需求,对企业来说是客户成功做扩展销售比较好的对象,客户生命周期价值也有不断提高的潜力</p></li><li><p>高成熟度:客户基本不需要咨询和服务、产品使用活跃度和深度都很高、会主动推送企业开发更多高级功能、并不断摸索尝试试图从产品中获取更多价值、企业可以考虑提高收费,但也带了运营效率以及定价的压力</p><p><br/></p></li></ul><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517991342714389.jpg" title="1517991342714389.jpg" alt="v2-ccd3cd52cdb1feac7e98fa6ce23ae633_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>话又说回来,客户成功的最高境界是在能实现资源最有效的配置的前提下,为客户提供个性化且有效的解决方案,而成熟度是客户最重要的一个个性化特征。</p><p><br/></p><h1 style="">理想很丰满,现实很骨感</h1><p><br/></p><p>写到最后,突然意识到,很多人会觉得这太...理想化了吧,我不反驳。但是,我不得不像上次在朋友圈说的,路要脚踏实地的走,还必须仰望星空,才能让每一步迈得更加坚定。</p><p><br/></p><p>即便你在销售端不得不签下,以及客户成功端不得不服务那些不成熟的非理想客户,你心里要明白,这不是你产品的问题,也不是客户成功的问题,而是企业要生存不得不忍受的阵痛。</p><p><br/></p><p>这让我联想到自己的创业,也许梦想并不能如所愿直达,我不轻易放弃,我知道你在终点等我。</p><p>也借此告诉每个在客户成功方向苦苦奋斗的人们,虽然道路坎坷,不要放弃。</p><p><br/></p><blockquote>我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。目前,为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,欢迎聊骚合作:<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p><br/></p>

这一招,化解产品和客户成功所有的恩怨情仇

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刘宇鹏 发表了文章

162次浏览 • 2017-12-11 09:09 • 来自相关话题

<p>之前和好几家SaaS企业客户成功负责人交流,都觉得和产品之间的关系大多处于绵延不绝的撕逼状态中,好像也没找到特别好的解决办法。</p><p><br/></p><p>一般企业各个部门都是信息孤岛,之前一篇文章<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... B2017年客户成功趋势报告</a>中,也有提到客户成功和销售之间都不认为有很好的协作和信息透明度。客户成功和产品之间相对接触更频繁,关系也并不和谐到哪里去。常见的分歧无外乎几点:</p><p><br/></p><ul><li><p>产品觉得客户成功经理不懂产品设计,不想被客户成功经理左右?</p></li><li><p>客户成功经理觉得产品不懂客户,懂业务的更不多,对需求优先级的判断经常不一致不准确,做出来的产品客户并不买账?</p></li><li><p>如果产品影响客户活跃、续签和扩展等业务结果,这个锅由谁来背?</p></li></ul><p><br/></p><p>其实,不同部门间的冲突,哪一方都没错,站在各自的立场,都有各自的道理,硬是要争执个谁是谁非,还能做朋友么。</p><p><br/></p><p>那问题出在什么地方?上周写了篇<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B不懂“价值主张”,就别扯“客户成功”</a>,提出了价值主张对客户成功的决定性作用。同样的,价值主张在解决产品和客户成功的江湖恩怨也手到擒拿,具体逻辑且听我慢慢分解。</p><p><br/></p><h1 style="">一、产品和客户成功各司其职</h1><p><br/></p><p>先说说产品的职责</p><ul><li><p>了解客户需求</p></li><li><p>分析业务场景</p></li><li><p>功能点设计</p></li><li><p>视觉设计</p></li><li><p>跟进产品开发上线</p></li><li><p>上线预告、包装</p></li><li><p>反馈收集和产品迭代</p></li></ul><p><br/></p><p>客户成功经理的职责</p><ul><li><p>客户活跃</p></li><li><p>客户续签</p></li><li><p>客户扩展</p></li><li><p>客户营销</p></li><li><p>推进产品优化</p></li></ul><p><br/></p><p>很容易看出来两者的交集:</p><ul><li><p>产品需求来源于客户成功</p></li><li><p>产品上线需要客户成功推介和帮助客户使用</p></li><li><p>客户成功需要推动产品优化、新功能满足客户需求</p></li></ul><p><br/></p><p>可以说,两个职能生死相依,剪不断理还乱。</p><p><br/></p><h1 style="">二、产品运营表示“这锅我不背”</h1><p><br/></p><p>为了调和两者的矛盾,或减轻双方的压力,很多公司设立了产品运营岗位。初衷是承担产品和运营之间的桥梁,职责包括:产品需求挖掘、参与产品设计、产品上线包装宣传、产品培训等。</p><p><br/></p><p>事实确是产品运营跟客户成功经理相比,于客户的了解相差甚远,如果恰好又不是业务出身,那么在发起项目、洞察客户需求上,远远不如客户成功经理来的合适。</p><p><br/></p><p>另一端,和产品经理相比,需求深挖、场景梳理和产品设计功力又不够深刻,最后的价值点提炼卖点包装等都差强人意,还不如产品自己整得好。</p><p><br/></p><p>进而造成,客户成功经理反馈需求,还得接触产品,产品在确定需求设计产品,还得接触客户成功,产品运营完全失去了所谓的“桥梁”价值,只能划划水打个酱油。</p><p><br/></p><p>我之前经历过一段产品运营的岗位,真正履行被定位的产品运营职责时,存在感很弱,到后期我绝大多数精力其实是在带项目,其实是业务性产品经理。</p><p><br/></p><p>再思考下,产品运营到底应该干嘛?</p><p><br/></p><p>“运营”这个词在国内用烂了,千万别从字面意思去理解。国外叫做运营的岗位很少,SaaS企业里比较常见的3个带运营角色的有:商业运营(Business Operation)、销售运营(Sales Operation)、客户成功运营(CS Operations),其他岗位都有非常明确定义和职能划分。</p><p>“产品运营”又是产品,又是运营,一家公司不也就是这两个模块么,看起来好像是啥都应该干,啥都能干的差事。</p><p><br/></p><p>在我看来,在SaaS企业,如果主要面向中大型客户,不需要产品运营这个岗位,产品和客户成功经理配合即可;如果面向大规模中小型客户,可以设立产品运营岗位,职责主要是“用户运营”,通过数据建模、基于客户深度准确洞察做自动化和规模化的策略,提高活跃度、增加收入、提升口碑和推荐等。</p><p><br/></p><h1 style="">三、根本解:客户需求和价值主张、组织架构</h1><p><br/></p><p>这段时间的思考,我总结了一句话:客户成功是基于客户需求和价值主张构成的运营行为。所以,你的价值主张下的解决方案(产品和服务)到底有没有满足客户需求,是思考客户成功的第一性原理。</p><p><br/></p><p>我认为,这个问题的根本解有两点:</p><ul><li><p>客户需求和<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B价值主张</a>是否明确且一致</p></li><li><p>组织架构是否合理有效</p></li></ul><p><br/></p><p>现在再回头去看下产品和客户成功纠缠不清的几个问题,是如何被解决:</p><p><br/></p><p>首先,产品和客户成功在客户认知鸿沟说白了,就是客户画像不清楚,准备点说是客户分群下的<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B理想客户画像</a>不清晰,理解不一致。</p><p><br/></p><p>我一直强调客户分群、客户画像和价值主张,是客户成功乃至一家SaaS公司的命脉所在。如下图所示,价值主张是在清晰的客户分群和客户画像之下,企业的战略选择和取舍。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171209/1512822917919473.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>然而大多数企业,都在急匆匆的往前跑,忽视了对这些本质问题的思考和深挖。造成了客户成功不知道如何构建自己的运营策略,帮助客户更好的获取产品和服务价值,产品在判断需求优先级的时候,也无法判断哪些是理想客户的核心价值需求,哪些是非理想客户的重要不紧急需求,当然就没法有效沟通协作。在这种情况下,因为不管谁来做判断,错的几率都会很大。</p><p><br/></p><p>周二去拜访了天猫最早的首席架构师孤城,给我很大的启发。价值主张其实是企业针对理想客户画像在产品和服务上一种取舍,或者说差异化。需要你引领着客户往前走,而不是盲目的被客户推着走。否则,客户觉得你不行,你觉得客户傻逼要求多。</p><p><br/></p><p>第二点,解决了上面的问题后,至少大家都在同一个视角同一个层面为同一群理想客户解决问题,自然而然冲突就小了。但是,到底应该听谁的,出问题谁来背锅?</p><p><br/></p><p>我认为都可以,但是一定有明确的谁负责谁决策,谁决策谁负责,切忌一起决策那就没人承担。如果是客户成功负责,那么客户成功来做决策,结果不好,客户成功经理对结果负责,产品只是配合去实现产品。如果是产品负责,产品决策,产品对结果负责,客户成功只是因为了解客户配合产品做更好的产品判断和设计。</p><p><br/></p><p>这也是为什么阿里提出“全链路产品经理”概念,不真正懂业务的产品未来没有机会。特别是在toB领域,一定是建立在对业务深度理解的前提下才能做出好的产品。</p><p><br/></p><p>孤城分享说,天猫早期根本没有产品经理,都是业务架构师全权负责,懂业务还懂产品更能写代码,后面壮大分工才有。最近Teambition创始人齐俊元也说,基于场景和产品,不断的打造自己的竞争壁垒才是抵抗巨头和自身发展的根本。</p><p><br/></p><p>在我看来,更倾向于支持客户成功经理来驱动,客户成功经理作为“以客户为中心”的企业经营哲学的中轴。不过也对现在大多数只是被动客服的客户经理提出了更高的要求,不仅了解客户,更能洞悉市场趋势业务发展。</p><p><br/></p><p>这对几乎没有太多机会接触客户和业务的产品来说,太难了,臣妾做不到啊。这也为什么上次我和菜鸟的一个产品朋友在说,现在的产品经理大多数技能型产品经理,懂业务的太少。</p><p><br/></p><p>第三点,理想情况下,如果能引入竞争机制,比如不同产品线或者客户群之间,甚至同一个项目,可以多人竞争,也会对最后达成更好的业务结果,极为有利。</p><p><br/></p><p>你会发现,得跳出现有的条条框框,从事情的本质思考,才会豁然开朗洞悉根本。不然考虑怎么优化客户成功和产品的协作流程,是不是得上个协作工具管理流程等,结果还是一样差强人意。</p><p><br/></p><h1 style="">四、附件:2017年客户成功和产品协同的调研</h1><p><br/></p><p>恰好,前几天看到了一份2017年客户成功和产品管理协同的分析报告,我翻译出来分享给大家,国外同行业不咋地嘛:</p><p><br/></p><p># 目的</p><p>更好的理解SaaS企业客户成功和产品管理协作关系的情况,并尝试探索出来一些可供企业参考的点,帮助优化这样的协作关系。</p><p><br/></p><p># 调研对象</p><p>规模:被调研对象公司1~5000人</p><p>关注点:90%调研对象是B2B或者B2B2C企业</p><p>部门:48%是客户成功部门,41%是产品部门</p><p><br/></p><p># 理想和现实的对比</p><p>@理想情况</p><ul><li><p>58%认为在一定程度上是协作的</p></li><li><p>84%在管理层认为协作是重要或者非常重要</p></li><li><p>81%表示有流程和交流的必要,来鼓励团队面对面的会议</p></li><li><p>一般来说,应该认为对团队协作满意,并且是在正确的发展方向上</p></li></ul><p><br/></p><p>@现实情况</p><ul><li><p>管理层一般缺少客户成功相关的人,明显会造成产品和客户成功之间的不平衡</p></li><li><p>将近1/3的人说两个团队之间没有相关联的指标</p></li><li><p>平均来看,一般一个季度才会有一次关于产品路线图的讨论</p></li><li><p>80%认为两个部门完全在独立运作</p></li></ul><p><br/></p><p># 提高两者协作的5个关键</p><ul><li><p>提高优先级:确保在战略层面或者管理层有和产品想通的话语权</p></li><li><p>推行可衡量的标准:设置相关联的指标,推进两部门的协作</p></li><li><p>共享工具和技术:获取统一的客户数据智能以及客户参与度技术</p></li><li><p>共享客户洞察:对理想客户画像有统一且清晰的认识,并且定期对客户的反馈做交流</p></li><li><p>主动并从战略全局角度思考:不能总是被动而且停留在战术层面,提前规划好目标、时间节点、计划,而不是每天在具体事务中挣扎</p></li></ul><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171209/1512823200356048.jpg" title="1512823200356048.jpg" alt="v2-b7cda198dd456982d3ad3edc61cd6302_hd.jpg"/></p><p><br/></p> 查看全部
<p>之前和好几家SaaS企业客户成功负责人交流,都觉得和产品之间的关系大多处于绵延不绝的撕逼状态中,好像也没找到特别好的解决办法。</p><p><br/></p><p>一般企业各个部门都是信息孤岛,之前一篇文章<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... B2017年客户成功趋势报告</a>中,也有提到客户成功和销售之间都不认为有很好的协作和信息透明度。客户成功和产品之间相对接触更频繁,关系也并不和谐到哪里去。常见的分歧无外乎几点:</p><p><br/></p><ul><li><p>产品觉得客户成功经理不懂产品设计,不想被客户成功经理左右?</p></li><li><p>客户成功经理觉得产品不懂客户,懂业务的更不多,对需求优先级的判断经常不一致不准确,做出来的产品客户并不买账?</p></li><li><p>如果产品影响客户活跃、续签和扩展等业务结果,这个锅由谁来背?</p></li></ul><p><br/></p><p>其实,不同部门间的冲突,哪一方都没错,站在各自的立场,都有各自的道理,硬是要争执个谁是谁非,还能做朋友么。</p><p><br/></p><p>那问题出在什么地方?上周写了篇<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B不懂“价值主张”,就别扯“客户成功”</a>,提出了价值主张对客户成功的决定性作用。同样的,价值主张在解决产品和客户成功的江湖恩怨也手到擒拿,具体逻辑且听我慢慢分解。</p><p><br/></p><h1 style="">一、产品和客户成功各司其职</h1><p><br/></p><p>先说说产品的职责</p><ul><li><p>了解客户需求</p></li><li><p>分析业务场景</p></li><li><p>功能点设计</p></li><li><p>视觉设计</p></li><li><p>跟进产品开发上线</p></li><li><p>上线预告、包装</p></li><li><p>反馈收集和产品迭代</p></li></ul><p><br/></p><p>客户成功经理的职责</p><ul><li><p>客户活跃</p></li><li><p>客户续签</p></li><li><p>客户扩展</p></li><li><p>客户营销</p></li><li><p>推进产品优化</p></li></ul><p><br/></p><p>很容易看出来两者的交集:</p><ul><li><p>产品需求来源于客户成功</p></li><li><p>产品上线需要客户成功推介和帮助客户使用</p></li><li><p>客户成功需要推动产品优化、新功能满足客户需求</p></li></ul><p><br/></p><p>可以说,两个职能生死相依,剪不断理还乱。</p><p><br/></p><h1 style="">二、产品运营表示“这锅我不背”</h1><p><br/></p><p>为了调和两者的矛盾,或减轻双方的压力,很多公司设立了产品运营岗位。初衷是承担产品和运营之间的桥梁,职责包括:产品需求挖掘、参与产品设计、产品上线包装宣传、产品培训等。</p><p><br/></p><p>事实确是产品运营跟客户成功经理相比,于客户的了解相差甚远,如果恰好又不是业务出身,那么在发起项目、洞察客户需求上,远远不如客户成功经理来的合适。</p><p><br/></p><p>另一端,和产品经理相比,需求深挖、场景梳理和产品设计功力又不够深刻,最后的价值点提炼卖点包装等都差强人意,还不如产品自己整得好。</p><p><br/></p><p>进而造成,客户成功经理反馈需求,还得接触产品,产品在确定需求设计产品,还得接触客户成功,产品运营完全失去了所谓的“桥梁”价值,只能划划水打个酱油。</p><p><br/></p><p>我之前经历过一段产品运营的岗位,真正履行被定位的产品运营职责时,存在感很弱,到后期我绝大多数精力其实是在带项目,其实是业务性产品经理。</p><p><br/></p><p>再思考下,产品运营到底应该干嘛?</p><p><br/></p><p>“运营”这个词在国内用烂了,千万别从字面意思去理解。国外叫做运营的岗位很少,SaaS企业里比较常见的3个带运营角色的有:商业运营(Business Operation)、销售运营(Sales Operation)、客户成功运营(CS Operations),其他岗位都有非常明确定义和职能划分。</p><p>“产品运营”又是产品,又是运营,一家公司不也就是这两个模块么,看起来好像是啥都应该干,啥都能干的差事。</p><p><br/></p><p>在我看来,在SaaS企业,如果主要面向中大型客户,不需要产品运营这个岗位,产品和客户成功经理配合即可;如果面向大规模中小型客户,可以设立产品运营岗位,职责主要是“用户运营”,通过数据建模、基于客户深度准确洞察做自动化和规模化的策略,提高活跃度、增加收入、提升口碑和推荐等。</p><p><br/></p><h1 style="">三、根本解:客户需求和价值主张、组织架构</h1><p><br/></p><p>这段时间的思考,我总结了一句话:客户成功是基于客户需求和价值主张构成的运营行为。所以,你的价值主张下的解决方案(产品和服务)到底有没有满足客户需求,是思考客户成功的第一性原理。</p><p><br/></p><p>我认为,这个问题的根本解有两点:</p><ul><li><p>客户需求和<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B价值主张</a>是否明确且一致</p></li><li><p>组织架构是否合理有效</p></li></ul><p><br/></p><p>现在再回头去看下产品和客户成功纠缠不清的几个问题,是如何被解决:</p><p><br/></p><p>首先,产品和客户成功在客户认知鸿沟说白了,就是客户画像不清楚,准备点说是客户分群下的<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B理想客户画像</a>不清晰,理解不一致。</p><p><br/></p><p>我一直强调客户分群、客户画像和价值主张,是客户成功乃至一家SaaS公司的命脉所在。如下图所示,价值主张是在清晰的客户分群和客户画像之下,企业的战略选择和取舍。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171209/1512822917919473.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>然而大多数企业,都在急匆匆的往前跑,忽视了对这些本质问题的思考和深挖。造成了客户成功不知道如何构建自己的运营策略,帮助客户更好的获取产品和服务价值,产品在判断需求优先级的时候,也无法判断哪些是理想客户的核心价值需求,哪些是非理想客户的重要不紧急需求,当然就没法有效沟通协作。在这种情况下,因为不管谁来做判断,错的几率都会很大。</p><p><br/></p><p>周二去拜访了天猫最早的首席架构师孤城,给我很大的启发。价值主张其实是企业针对理想客户画像在产品和服务上一种取舍,或者说差异化。需要你引领着客户往前走,而不是盲目的被客户推着走。否则,客户觉得你不行,你觉得客户傻逼要求多。</p><p><br/></p><p>第二点,解决了上面的问题后,至少大家都在同一个视角同一个层面为同一群理想客户解决问题,自然而然冲突就小了。但是,到底应该听谁的,出问题谁来背锅?</p><p><br/></p><p>我认为都可以,但是一定有明确的谁负责谁决策,谁决策谁负责,切忌一起决策那就没人承担。如果是客户成功负责,那么客户成功来做决策,结果不好,客户成功经理对结果负责,产品只是配合去实现产品。如果是产品负责,产品决策,产品对结果负责,客户成功只是因为了解客户配合产品做更好的产品判断和设计。</p><p><br/></p><p>这也是为什么阿里提出“全链路产品经理”概念,不真正懂业务的产品未来没有机会。特别是在toB领域,一定是建立在对业务深度理解的前提下才能做出好的产品。</p><p><br/></p><p>孤城分享说,天猫早期根本没有产品经理,都是业务架构师全权负责,懂业务还懂产品更能写代码,后面壮大分工才有。最近Teambition创始人齐俊元也说,基于场景和产品,不断的打造自己的竞争壁垒才是抵抗巨头和自身发展的根本。</p><p><br/></p><p>在我看来,更倾向于支持客户成功经理来驱动,客户成功经理作为“以客户为中心”的企业经营哲学的中轴。不过也对现在大多数只是被动客服的客户经理提出了更高的要求,不仅了解客户,更能洞悉市场趋势业务发展。</p><p><br/></p><p>这对几乎没有太多机会接触客户和业务的产品来说,太难了,臣妾做不到啊。这也为什么上次我和菜鸟的一个产品朋友在说,现在的产品经理大多数技能型产品经理,懂业务的太少。</p><p><br/></p><p>第三点,理想情况下,如果能引入竞争机制,比如不同产品线或者客户群之间,甚至同一个项目,可以多人竞争,也会对最后达成更好的业务结果,极为有利。</p><p><br/></p><p>你会发现,得跳出现有的条条框框,从事情的本质思考,才会豁然开朗洞悉根本。不然考虑怎么优化客户成功和产品的协作流程,是不是得上个协作工具管理流程等,结果还是一样差强人意。</p><p><br/></p><h1 style="">四、附件:2017年客户成功和产品协同的调研</h1><p><br/></p><p>恰好,前几天看到了一份2017年客户成功和产品管理协同的分析报告,我翻译出来分享给大家,国外同行业不咋地嘛:</p><p><br/></p><p># 目的</p><p>更好的理解SaaS企业客户成功和产品管理协作关系的情况,并尝试探索出来一些可供企业参考的点,帮助优化这样的协作关系。</p><p><br/></p><p># 调研对象</p><p>规模:被调研对象公司1~5000人</p><p>关注点:90%调研对象是B2B或者B2B2C企业</p><p>部门:48%是客户成功部门,41%是产品部门</p><p><br/></p><p># 理想和现实的对比</p><p>@理想情况</p><ul><li><p>58%认为在一定程度上是协作的</p></li><li><p>84%在管理层认为协作是重要或者非常重要</p></li><li><p>81%表示有流程和交流的必要,来鼓励团队面对面的会议</p></li><li><p>一般来说,应该认为对团队协作满意,并且是在正确的发展方向上</p></li></ul><p><br/></p><p>@现实情况</p><ul><li><p>管理层一般缺少客户成功相关的人,明显会造成产品和客户成功之间的不平衡</p></li><li><p>将近1/3的人说两个团队之间没有相关联的指标</p></li><li><p>平均来看,一般一个季度才会有一次关于产品路线图的讨论</p></li><li><p>80%认为两个部门完全在独立运作</p></li></ul><p><br/></p><p># 提高两者协作的5个关键</p><ul><li><p>提高优先级:确保在战略层面或者管理层有和产品想通的话语权</p></li><li><p>推行可衡量的标准:设置相关联的指标,推进两部门的协作</p></li><li><p>共享工具和技术:获取统一的客户数据智能以及客户参与度技术</p></li><li><p>共享客户洞察:对理想客户画像有统一且清晰的认识,并且定期对客户的反馈做交流</p></li><li><p>主动并从战略全局角度思考:不能总是被动而且停留在战术层面,提前规划好目标、时间节点、计划,而不是每天在具体事务中挣扎</p></li></ul><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171209/1512823200356048.jpg" title="1512823200356048.jpg" alt="v2-b7cda198dd456982d3ad3edc61cd6302_hd.jpg"/></p><p><br/></p>

2017年客户成功趋势报告

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刘宇鹏 发表了文章

163次浏览 • 2017-11-20 11:29 • 来自相关话题

<p>这个题目看起来厉害炸了,不过是美国一家客户增长的公司UserIQ做的调研分析。不是有话说,站到未来看现在,更能看清事物的本质和趋势么,通过这个分析应该能对中国客户成功的发展有所启发。至于国内的客户成功报告,大家坐稳了,等我开车整一份吧。</p><p><br/></p><p>废话不多说,请欣赏报告(图片是英文的,但是核心主旨都有文字阐述):</p><p><br/></p><p><strong>报告主题</strong></p><p>副标题:如何确保客户成功的未来发展</p><p><br/></p><p>核心观点:客户成功团队如何才能基于客户旅程实现规模化的商业变现,进而确保在最高管理层能有一席之地</p><p><br/></p><p>画龙点睛:客户成功是一个组织的血液,客户成功负责人应该肩负起引领产品、市场以及销售决策的重任</p><p><br/></p><p><br/></p><p><strong>报告调研对象</strong></p><p>行业:75%被调研对象是软件公司</p><p>规模:被调研对象所在公司规模1~5000人都有</p><p>聚焦:77%被调研对象是B2B企业</p><p><br/></p><p><strong>73%企业计划在未来12个月扩大客户成功团队</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功对B2B企业来说,还是一个相对新的领域,大多数只有3年甚至更年轻。</p><p><br/></p><p>相比于销售和市场,客户成功拥有的资源很少,但在客户旅程的每个阶段给企业带来的价值确是非常客观且可重复。</p><p><br/></p><p>甚至在很多企业,客户成功是直接向CEO汇报,且打算在接下来的一年扩大客户成功团队。</p><p><br/></p><p>客户成功的快速发展说明企业如何看到客户,以及如何和客户互动的变化。这是客户成功被重视,以及可以利用的关键,但前提是继续深化客户监控和客户体验管理的能力。</p><p><br/></p><p>那么问题变成,什么阻碍了他们,他们怎么能成功?换句话说,团队正在做什么来确保他们在最高管理层能保有一席之地?</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972846442167.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="620"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p><strong>产品使用度需要更好的企业内部协作</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>80%的企业认为增加产品活跃度以及优化实施环节是接下来的工作重点。</p><p><br/></p><p>但挑战在于销售市场和客户成功部门各自为战,只有21%的企业认为3者之间的配合是紧密的。</p><p>好的信号是,61%的回答者标明协调客户成功和销售市场部门,是接下来的工作重点。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847362177.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="628"/></p><p><br/></p><p><strong>客户留存需要更好的数据和可视化</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功第二高优先级的事情就是减少客户流失(42%的人认为这是他们的第一优先级,16%的人认为这是他们一般优先级)。</p><p><br/></p><p>客户留存最大挑战在于客户健康度信息,包括产品使用情况,期望值实现情况等,能及时修复风险问题。</p><p><br/></p><p>55%的调研反馈,准确的测量客户健康度和用户行为数据是客户留存最大的挑战。</p><p><br/></p><p>但是,只有20%的人标明这个问题会是来年的重点(我猜测一方面跟优先级有关系,另一方面是难度比较大,还缺乏比较科学的方法)。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847284535.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>扩展销售需要更顺畅的规模化</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>只有21%的人认为扩展销售优先级比较高。</p><p><br/></p><p>原因可能是资源有限和文化抵触,一方面客户成功团队都比较小,还没有足够的精力估计到这块,另一方面客户成功习惯被认为是售后,销售方面也只是销售的配合角色。</p><p><br/></p><p>另外,如何实现中小客户市场和多产品业务的自动化扩展,是非常值得关注的点。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847866592.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>客户拥护度需要更加主动的策略</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户忠诚度是对客户成功的终极考量,不仅仅是因为客户不会流失,还能帮助获取新线索。</p><p>但是没有被足够重视,只有13%认为是第一优先级。</p><p><br/></p><p>问题的原因在于,如何有效的发现推荐者或者拥护者、无法和客户有效沟通,以及和上面同样的问题,资源不够用,没法从被动转成主动。</p><p><br/></p><p><strong>客户成功工具的重要性</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>工具能够极大的减少重复劳动,提高客户成功团队规模化的能力。</p><p><br/></p><p>50%的企业使用了多种工具来支撑客户成功,包括CRM、邮件自动化、表单客服系统等,但是依然觉得客户数据智能这件事做得不足够好。</p><p><br/></p><p>而使用一个客户成功平台的企业占比却不高,但这是一个趋势。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847226196.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>基于当前的趋势,有以下5个建议</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功是快速发展的一个职能模块,直接影响企业的收入。</p><p><br/></p><ol><li><p>跨部门合作至关重要</p></li><li><p>更好的客户数据智能是支撑客户成功的关键</p></li><li><p>留存和扩展的规模化需要人员、工具和流程的整体优化</p></li><li><p>客户营销的重要性被低估</p></li><li><p>客户成功工具的合理利用事半功倍</p></li></ol><p><br/></p><p><strong>列举几个关于问题“来年,你怎么看待客户成功在企业中的角色?”的回答</strong></p><p><strong><br/></strong></p><ol><li><p>客户成功将会和市场销售更加紧密配合,并且成为企业收入的中轴,同时对客户整个使用旅程负责。</p></li><li><p>希望能找到保证客户体验的前提下,规模化团队的方法。例如,利用软件内的产品引导减少客户的使用困惑。</p></li><li><p>希望能变得更加主动,进而花更多的时间和精力在协助其他部门优化策略,增加扩展、续签等收入。</p></li></ol><p><br/></p><p>那么,中国的客户成功现在如何?接下来往哪走?我能做什么?这些问题我思考的核心,希望在不久的将来,我能触摸到答案,并尝试推动客户成功在国内的发展。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171118/1510973022440714.png" title="1510973022440714.png" alt="知乎文章底部.png"/></p> 查看全部
<p>这个题目看起来厉害炸了,不过是美国一家客户增长的公司UserIQ做的调研分析。不是有话说,站到未来看现在,更能看清事物的本质和趋势么,通过这个分析应该能对中国客户成功的发展有所启发。至于国内的客户成功报告,大家坐稳了,等我开车整一份吧。</p><p><br/></p><p>废话不多说,请欣赏报告(图片是英文的,但是核心主旨都有文字阐述):</p><p><br/></p><p><strong>报告主题</strong></p><p>副标题:如何确保客户成功的未来发展</p><p><br/></p><p>核心观点:客户成功团队如何才能基于客户旅程实现规模化的商业变现,进而确保在最高管理层能有一席之地</p><p><br/></p><p>画龙点睛:客户成功是一个组织的血液,客户成功负责人应该肩负起引领产品、市场以及销售决策的重任</p><p><br/></p><p><br/></p><p><strong>报告调研对象</strong></p><p>行业:75%被调研对象是软件公司</p><p>规模:被调研对象所在公司规模1~5000人都有</p><p>聚焦:77%被调研对象是B2B企业</p><p><br/></p><p><strong>73%企业计划在未来12个月扩大客户成功团队</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功对B2B企业来说,还是一个相对新的领域,大多数只有3年甚至更年轻。</p><p><br/></p><p>相比于销售和市场,客户成功拥有的资源很少,但在客户旅程的每个阶段给企业带来的价值确是非常客观且可重复。</p><p><br/></p><p>甚至在很多企业,客户成功是直接向CEO汇报,且打算在接下来的一年扩大客户成功团队。</p><p><br/></p><p>客户成功的快速发展说明企业如何看到客户,以及如何和客户互动的变化。这是客户成功被重视,以及可以利用的关键,但前提是继续深化客户监控和客户体验管理的能力。</p><p><br/></p><p>那么问题变成,什么阻碍了他们,他们怎么能成功?换句话说,团队正在做什么来确保他们在最高管理层能保有一席之地?</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972846442167.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="620"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p><strong>产品使用度需要更好的企业内部协作</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>80%的企业认为增加产品活跃度以及优化实施环节是接下来的工作重点。</p><p><br/></p><p>但挑战在于销售市场和客户成功部门各自为战,只有21%的企业认为3者之间的配合是紧密的。</p><p>好的信号是,61%的回答者标明协调客户成功和销售市场部门,是接下来的工作重点。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847362177.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="628"/></p><p><br/></p><p><strong>客户留存需要更好的数据和可视化</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功第二高优先级的事情就是减少客户流失(42%的人认为这是他们的第一优先级,16%的人认为这是他们一般优先级)。</p><p><br/></p><p>客户留存最大挑战在于客户健康度信息,包括产品使用情况,期望值实现情况等,能及时修复风险问题。</p><p><br/></p><p>55%的调研反馈,准确的测量客户健康度和用户行为数据是客户留存最大的挑战。</p><p><br/></p><p>但是,只有20%的人标明这个问题会是来年的重点(我猜测一方面跟优先级有关系,另一方面是难度比较大,还缺乏比较科学的方法)。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847284535.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>扩展销售需要更顺畅的规模化</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>只有21%的人认为扩展销售优先级比较高。</p><p><br/></p><p>原因可能是资源有限和文化抵触,一方面客户成功团队都比较小,还没有足够的精力估计到这块,另一方面客户成功习惯被认为是售后,销售方面也只是销售的配合角色。</p><p><br/></p><p>另外,如何实现中小客户市场和多产品业务的自动化扩展,是非常值得关注的点。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847866592.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>客户拥护度需要更加主动的策略</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户忠诚度是对客户成功的终极考量,不仅仅是因为客户不会流失,还能帮助获取新线索。</p><p>但是没有被足够重视,只有13%认为是第一优先级。</p><p><br/></p><p>问题的原因在于,如何有效的发现推荐者或者拥护者、无法和客户有效沟通,以及和上面同样的问题,资源不够用,没法从被动转成主动。</p><p><br/></p><p><strong>客户成功工具的重要性</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>工具能够极大的减少重复劳动,提高客户成功团队规模化的能力。</p><p><br/></p><p>50%的企业使用了多种工具来支撑客户成功,包括CRM、邮件自动化、表单客服系统等,但是依然觉得客户数据智能这件事做得不足够好。</p><p><br/></p><p>而使用一个客户成功平台的企业占比却不高,但这是一个趋势。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847226196.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>基于当前的趋势,有以下5个建议</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功是快速发展的一个职能模块,直接影响企业的收入。</p><p><br/></p><ol><li><p>跨部门合作至关重要</p></li><li><p>更好的客户数据智能是支撑客户成功的关键</p></li><li><p>留存和扩展的规模化需要人员、工具和流程的整体优化</p></li><li><p>客户营销的重要性被低估</p></li><li><p>客户成功工具的合理利用事半功倍</p></li></ol><p><br/></p><p><strong>列举几个关于问题“来年,你怎么看待客户成功在企业中的角色?”的回答</strong></p><p><strong><br/></strong></p><ol><li><p>客户成功将会和市场销售更加紧密配合,并且成为企业收入的中轴,同时对客户整个使用旅程负责。</p></li><li><p>希望能找到保证客户体验的前提下,规模化团队的方法。例如,利用软件内的产品引导减少客户的使用困惑。</p></li><li><p>希望能变得更加主动,进而花更多的时间和精力在协助其他部门优化策略,增加扩展、续签等收入。</p></li></ol><p><br/></p><p>那么,中国的客户成功现在如何?接下来往哪走?我能做什么?这些问题我思考的核心,希望在不久的将来,我能触摸到答案,并尝试推动客户成功在国内的发展。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171118/1510973022440714.png" title="1510973022440714.png" alt="知乎文章底部.png"/></p>

SaaS企业的业务报表到底该怎么搭?

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刘宇鹏 发表了文章

209次浏览 • 2017-11-08 16:40 • 来自相关话题

<section><section><section><section><section><section><section><p>近年来特别流行一句话,叫做“<strong>没法衡量,就没法增长</strong>”,意思是如果你不能用数据衡量一件事或者业务,就无法知晓是非好坏,不知道问题所在,也就无法对症下药。<br/></p><p><br/></p></section></section></section></section></section></section></section><p>我接触的大量SaaS企业中,有清晰并完整的业务报表的应该不多,导致大多企业无法准确的洞悉企业存在的问题,甚至做出严重错误的决策判断,例如在市场端烧太多钱,就是没有从SaaS单位经济的角度来思考问题。</p><p><br/></p><p>我觉得可能有2方面的原因:<br/></p><p><br/></p><p>1、国内企业对SaaS模式不够了解,很多企业甚至做到半途发现自己原来是SaaS模式,才开始慢慢摸索前进</p><p><br/></p><p>2、各部门都只关注自己业务指标,很少跳出来关注总体业务,真正要负责的部门(例如BI)又离业务太远,做出来的数据或报表泛善可陈</p><p><br/></p><p>另外,我自己一直坚持一个观点,<strong>知道自己知道才是能复制或者避免,不能说清楚所以然,任何经验都没有价值。</strong>因为关键时刻你完全没有决策能力,只能再次碰运气。而通过对商业模式和业务的理解,剥离出系统性的数据报表体系,才能更好的了解企业运营情况。</p><p><br/></p><p>为此,我参考了David Skok的文章,针对月度订购模式的SaaS企业,至少应该包含以下模块和指标(数据均为当月为统计单位):</p><p><br/></p><p><strong>#订购模块</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>累计订购金额:累计订购合同金额</p></li><li><p>平均合同金额价值:平均合同金额大小</p></li><li><p>平均合同长度:平均合同时间长度,例如10个月</p></li><li><p>提前订购长度:比如按月订购模式,最少订购1个月,如果订购半年,提前长度就是5个月</p></li><li><p>新订购客户平均月度经常性收入:所有新订购客户每个月贡献的收入平均值</p></li><li><p>所有客户平均月度经常性收入:所有客户每个月贡献收入的平均值</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#月度经常性收入(一般用MRR表示)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>初始MRR:上个月所有客户累计贡献收入总和</p></li><li><p>新MRR:本月新客户累计贡献收入总和</p></li><li><p>流失MRR:本月流失客户导致损失的收入总和</p></li><li><p>扩展MRR:老客户购买更多产品和服务带来的收入总和</p></li><li><p>净增MRR:新MRR+扩展MRR-流失MRR(如果扩展MRR超过流失MRR,就会出现MRR增长的结果,我们接触下来国内目前也有部分企业能做到)</p></li><li><p>最终MRR:初始MRR+净增MRR</p></li><li><p>ARR:最终MRR*12,只是一种年维度的直观表现,也可直接看最终MRR即可</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#流失</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>累计客户数:上月累计客户数+本月净增客户数</p></li><li><p>新客户数:本月新签约客户数</p></li><li><p>流失客户数:本月未续签客户数</p></li><li><p>净增用户数:新客户数-流失客户数</p></li><li><p>用户流失率:流失客户数/上月累计客户数</p></li><li><p>MRR流失率:流失MRR/初始MRR</p></li><li><p>MRR扩展率:扩展MRR/初始MRR</p></li><li><p>净MRR流失率:净增MRR/初始MRR</p></li><li><p>客户健康度:这块比较复杂,也是客户成功表现的核心体现,至少应该客户生命周期分布、以及客户健康度2个指标,后续我还会单独介绍客户成功的报表应该如何搭建</p></li></ul><ul></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#单位经济(衡量SaaS健康度的关键)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>LTV:仅仅计算新用户的LTV,简单来算是(新订购客户平均月度经常性收入*毛利率/MRR流失率),这里没考虑客户扩展,基本适用于绝大多数企业;否则考虑会更加复杂,后续我会系统性的介绍LTV的计算方法。还有毛利的计算,也是每家企业不同,例如续签、扩展、客户成功等成本是否要计入毛利,都值得考究</p></li><li><p>CAC:销售和市场成本/新客户数</p></li><li><p>LTV/CAC:一般至少要大于3,才算是一家健康的SaaS企业或者获客渠道</p></li><li><p>CAC回收周期:计算方法是CAC/(新订购客户平均月度经常性收入*毛利率),从企业现金流的角度上来考虑,CAC的回收周期最多不能超过12个月,除非你有大量现金或者拿到大笔融资</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#财务指标(财务数据是了解一家企业业务的最好方式)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>订购付费金额(Billing):实际完成付费的金额,不同于合同金额和收入,合同的钱不一定立刻付费,付费的钱不一定是收入,比如合同5个月100元,当月收入只有100/5,20元的收入</p></li><li><p>经营收入:累计收入</p></li><li><p>经营成本(COGS):一般包括产品支持相关的所有成本和费用</p></li><li><p>毛利:经营收入-COGS</p></li><li><p>毛利率:毛利/经营收入</p></li><li><p>累计成本:销售和市场成本+研发成本+一般管理成本</p></li><li><p>销售和市场成本</p></li><li><p>研发成本</p></li><li><p>一般管理成本</p></li><li><p>EBITDA:GAAP标准的财务计算方法,业务人员可以忽略</p></li><li><p>Billing-based经营收益:上述都是根据“经营收入”来计算,这个指标是根据订购付费金额(Billing)来计算,能更好的反应企业现金流情况</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#现金和延迟收入(Cash &amp; Deferred Revenue)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>现金变化:本月现金变化</p></li><li><p>最终现金:上月累计现金+本月现金变化</p></li><li><p>递延收入:简单来说客户付了钱,但是不算收入的部门,即订购付费金额-经营收入</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#获客渠道(最小可用的指标,实际比这复杂得多)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>网站访客</p></li><li><p>访客到试用转化</p></li><li><p>新增试用用户数</p></li><li><p>试用到付费转化率</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#销售(最小可用,最好还能有更细化的销售漏斗的数据)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>全职销售人数</p></li><li><p>平均每人销售指标</p></li><li><p>预测销售收入</p></li><li><p>覆盖计划度:预测销售收入的完成度情况</p></li><li><p>平均每人产出</p></li></ul><p><br/></p><p>针对这些指标,至少做出趋势图,以及环比和同比图,基本上就可以大致了解企业的整体情况。</p><p><br/></p><p>我在这里算是抛个砖引个玉,企业的实际业务可能更加复杂,例如:</p><p><br/></p><ul><li><p>这里是按月订购模式,如果是按年订购模式,指标基本不变,只是计算方式得调整,例如MRR得换成ARR</p><p><br/></p></li><li><p>更准确的业务报表,一定要考虑3点:客户分群、产品/业务线、用户组,每一个维度都应该都上述报表,才能精细化的分析业务问题</p><p><br/></p></li><li><p>从财务角度出发,是看一家企业健康状况非常有效的渠道,这里还没有详细介绍,建议大家去看几份上市企业的财务报表,就能更加清楚SaaS企业的经营模式,例如新三板的和创(红圈)、客如云、北森</p><p><br/></p></li></ul><p>如果你的企业还没搭建,赶紧吧,数据能让很多人闭嘴,哈哈!</p><p><br/></p><p>其实,业务报表体系远比上述复杂,或者说里面的细节和坑非常多,如果你想更深入的了解,那就点个赞或者分享下这篇文章,如果数量很多,我可以考虑开个知乎live,卖萌脸~</p><p><br/></p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img title="1510129495836791.png" alt="知乎文章底部.png" src="/uploads/ueditor/20171108/1510129495836791.png"/></p> 查看全部
<section><section><section><section><section><section><section><p>近年来特别流行一句话,叫做“<strong>没法衡量,就没法增长</strong>”,意思是如果你不能用数据衡量一件事或者业务,就无法知晓是非好坏,不知道问题所在,也就无法对症下药。<br/></p><p><br/></p></section></section></section></section></section></section></section><p>我接触的大量SaaS企业中,有清晰并完整的业务报表的应该不多,导致大多企业无法准确的洞悉企业存在的问题,甚至做出严重错误的决策判断,例如在市场端烧太多钱,就是没有从SaaS单位经济的角度来思考问题。</p><p><br/></p><p>我觉得可能有2方面的原因:<br/></p><p><br/></p><p>1、国内企业对SaaS模式不够了解,很多企业甚至做到半途发现自己原来是SaaS模式,才开始慢慢摸索前进</p><p><br/></p><p>2、各部门都只关注自己业务指标,很少跳出来关注总体业务,真正要负责的部门(例如BI)又离业务太远,做出来的数据或报表泛善可陈</p><p><br/></p><p>另外,我自己一直坚持一个观点,<strong>知道自己知道才是能复制或者避免,不能说清楚所以然,任何经验都没有价值。</strong>因为关键时刻你完全没有决策能力,只能再次碰运气。而通过对商业模式和业务的理解,剥离出系统性的数据报表体系,才能更好的了解企业运营情况。</p><p><br/></p><p>为此,我参考了David Skok的文章,针对月度订购模式的SaaS企业,至少应该包含以下模块和指标(数据均为当月为统计单位):</p><p><br/></p><p><strong>#订购模块</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>累计订购金额:累计订购合同金额</p></li><li><p>平均合同金额价值:平均合同金额大小</p></li><li><p>平均合同长度:平均合同时间长度,例如10个月</p></li><li><p>提前订购长度:比如按月订购模式,最少订购1个月,如果订购半年,提前长度就是5个月</p></li><li><p>新订购客户平均月度经常性收入:所有新订购客户每个月贡献的收入平均值</p></li><li><p>所有客户平均月度经常性收入:所有客户每个月贡献收入的平均值</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#月度经常性收入(一般用MRR表示)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>初始MRR:上个月所有客户累计贡献收入总和</p></li><li><p>新MRR:本月新客户累计贡献收入总和</p></li><li><p>流失MRR:本月流失客户导致损失的收入总和</p></li><li><p>扩展MRR:老客户购买更多产品和服务带来的收入总和</p></li><li><p>净增MRR:新MRR+扩展MRR-流失MRR(如果扩展MRR超过流失MRR,就会出现MRR增长的结果,我们接触下来国内目前也有部分企业能做到)</p></li><li><p>最终MRR:初始MRR+净增MRR</p></li><li><p>ARR:最终MRR*12,只是一种年维度的直观表现,也可直接看最终MRR即可</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#流失</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>累计客户数:上月累计客户数+本月净增客户数</p></li><li><p>新客户数:本月新签约客户数</p></li><li><p>流失客户数:本月未续签客户数</p></li><li><p>净增用户数:新客户数-流失客户数</p></li><li><p>用户流失率:流失客户数/上月累计客户数</p></li><li><p>MRR流失率:流失MRR/初始MRR</p></li><li><p>MRR扩展率:扩展MRR/初始MRR</p></li><li><p>净MRR流失率:净增MRR/初始MRR</p></li><li><p>客户健康度:这块比较复杂,也是客户成功表现的核心体现,至少应该客户生命周期分布、以及客户健康度2个指标,后续我还会单独介绍客户成功的报表应该如何搭建</p></li></ul><ul></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#单位经济(衡量SaaS健康度的关键)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>LTV:仅仅计算新用户的LTV,简单来算是(新订购客户平均月度经常性收入*毛利率/MRR流失率),这里没考虑客户扩展,基本适用于绝大多数企业;否则考虑会更加复杂,后续我会系统性的介绍LTV的计算方法。还有毛利的计算,也是每家企业不同,例如续签、扩展、客户成功等成本是否要计入毛利,都值得考究</p></li><li><p>CAC:销售和市场成本/新客户数</p></li><li><p>LTV/CAC:一般至少要大于3,才算是一家健康的SaaS企业或者获客渠道</p></li><li><p>CAC回收周期:计算方法是CAC/(新订购客户平均月度经常性收入*毛利率),从企业现金流的角度上来考虑,CAC的回收周期最多不能超过12个月,除非你有大量现金或者拿到大笔融资</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#财务指标(财务数据是了解一家企业业务的最好方式)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>订购付费金额(Billing):实际完成付费的金额,不同于合同金额和收入,合同的钱不一定立刻付费,付费的钱不一定是收入,比如合同5个月100元,当月收入只有100/5,20元的收入</p></li><li><p>经营收入:累计收入</p></li><li><p>经营成本(COGS):一般包括产品支持相关的所有成本和费用</p></li><li><p>毛利:经营收入-COGS</p></li><li><p>毛利率:毛利/经营收入</p></li><li><p>累计成本:销售和市场成本+研发成本+一般管理成本</p></li><li><p>销售和市场成本</p></li><li><p>研发成本</p></li><li><p>一般管理成本</p></li><li><p>EBITDA:GAAP标准的财务计算方法,业务人员可以忽略</p></li><li><p>Billing-based经营收益:上述都是根据“经营收入”来计算,这个指标是根据订购付费金额(Billing)来计算,能更好的反应企业现金流情况</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#现金和延迟收入(Cash &amp; Deferred Revenue)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>现金变化:本月现金变化</p></li><li><p>最终现金:上月累计现金+本月现金变化</p></li><li><p>递延收入:简单来说客户付了钱,但是不算收入的部门,即订购付费金额-经营收入</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#获客渠道(最小可用的指标,实际比这复杂得多)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>网站访客</p></li><li><p>访客到试用转化</p></li><li><p>新增试用用户数</p></li><li><p>试用到付费转化率</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#销售(最小可用,最好还能有更细化的销售漏斗的数据)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>全职销售人数</p></li><li><p>平均每人销售指标</p></li><li><p>预测销售收入</p></li><li><p>覆盖计划度:预测销售收入的完成度情况</p></li><li><p>平均每人产出</p></li></ul><p><br/></p><p>针对这些指标,至少做出趋势图,以及环比和同比图,基本上就可以大致了解企业的整体情况。</p><p><br/></p><p>我在这里算是抛个砖引个玉,企业的实际业务可能更加复杂,例如:</p><p><br/></p><ul><li><p>这里是按月订购模式,如果是按年订购模式,指标基本不变,只是计算方式得调整,例如MRR得换成ARR</p><p><br/></p></li><li><p>更准确的业务报表,一定要考虑3点:客户分群、产品/业务线、用户组,每一个维度都应该都上述报表,才能精细化的分析业务问题</p><p><br/></p></li><li><p>从财务角度出发,是看一家企业健康状况非常有效的渠道,这里还没有详细介绍,建议大家去看几份上市企业的财务报表,就能更加清楚SaaS企业的经营模式,例如新三板的和创(红圈)、客如云、北森</p><p><br/></p></li></ul><p>如果你的企业还没搭建,赶紧吧,数据能让很多人闭嘴,哈哈!</p><p><br/></p><p>其实,业务报表体系远比上述复杂,或者说里面的细节和坑非常多,如果你想更深入的了解,那就点个赞或者分享下这篇文章,如果数量很多,我可以考虑开个知乎live,卖萌脸~</p><p><br/></p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img title="1510129495836791.png" alt="知乎文章底部.png" src="/uploads/ueditor/20171108/1510129495836791.png"/></p>

54家!这大概就是目前国内客户成功的模样

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刘宇鹏 发表了文章

227次浏览 • 2017-10-27 09:27 • 来自相关话题

<section><section><section><section><section><section><section><blockquote><p>上周,我们系统性的梳理了客户成功的完整脉络,并在公众号上首发了文章<a href="https://mp.weixin.qq.com/s%3F_ ... ot%3B target="_blank" title="">《这次,终于有人把客户成功说清楚了》</a>。截至今天,微信转发200+次,并被牛透社、36Kr、钛媒体、凤凰网、托比网、人人都是产品经理等媒体转发,全网累计阅读量过万。</p><p><br/></p><p>很多SaaS同行关注到我们,在和大家交流的过程中,发现了一个被反复提及的问题:“国内客户成功的人才太少了,招人实在太难”。</p></blockquote><p><br/></p><p>我们知道客户成功在国内处于萌芽阶段,但不禁想了解到底有多少企业在做客户成功?为此,我们扒了一遍各大主流招聘网站上关于“客户成功经理”以及“CSM”岗位的招聘信息。</p><p><br/></p><p>寄希望于通过这极少的信息,窥探下国内客户成功的市场温度,也希望能对SaaS企业以及客户成功(目前更多叫运营、客户服务岗位)从业者有所启迪。</p><p><br/></p><h1 style="">研究概述</h1><p><br/></p><p><strong>研究方法:</strong></p><p>调查法</p><p><br/></p><p><strong>样本来源:</strong></p><p>拉勾、猎聘、BOSS直聘、看准网等招聘平台</p><p><br/></p><p><strong>样本结构:</strong></p><p>样本包含54家企业</p><p><br/></p><p><strong>说明:</strong></p><p>样本数据采集时间为2017年10月24日</p><p>可能部分企业正在开展客户成功,没有对外招聘,则不在样本中</p><p>部分企业正在开展客户成功,但岗位是其他名字,如客户经理、客户服务,则不在样本中</p><p><br/></p><h1 style="">客户成功在国内刚萌芽</h1><p><br/></p><p>被认为SaaS行业元年的2015年,行业受到资本和媒体的大力追捧,已经有极少数企业设置了客户成功经理岗位(Customer Success Manager, CSM)。发展到今天,上千家SaaS企业中,对外招募客户成功经理的企业仅有54家!按照2015年“CSDN云计算”统计的独立软件开发商、系统集成商和云服务商总计2000+家来算,占比不到2.7%。</p><p><br/></p><p>客户成功的对于SaaS企业重要性不再赘述,如果说技术和产品创造了产品,那么客户成功就是帮助客户不断获取价值,进而实现企业价值。SaaS企业中不缺乏做产品的好手,但说起“客户服务或者客户成功”,大多没有系统性的套路和章法。</p><p><br/></p><p>在美国客户成功已经相对成熟,几乎所有的SaaS公司都会设置客户成功职位,更多非SaaS但涉及订阅经济模式的公司也都开始布局客户成功。16年8月份在美国求职网站Glassdoor搜索“客户成功经理”,有将近6000个岗位。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171026/1509004153397543.png" title="1509004153397543.png" alt="image.png"/></p><p><br/></p><p>对比国内,市场并不比美国小,虽然SaaS行业成熟度没法相提并论,却已经覆盖了所有行业。大多数公司的资源和重心都放在“开源”的营销和销售,而对“节流”的客户成功不够重视。</p><p><br/></p><h1 style="">企业成熟度决定开展客户成功的时机</h1><p><br/></p><p>在招募客户成功经理的企业中,90.74%是A轮及以上企业,其中招募客户成功经理的主要是A轮、B轮的企业。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171026/1509004193949692.png" title="1509004193949692.png" alt="image.png"/></p><p style="text-align: center;"><br/></p><p>虽然客户成功对一家SaaS不可或缺,但也并不是任何企业任何阶段都需要立刻开展客户成功,或者说每个阶段客户成功的使命都有所不同。为了能让大家了解企业在每个阶段应该如何推行客户成功,我们还特意发了一篇美国上市营销SaaS企业Hubspot客户成功总监的分享:也许,你的企业根本就不适合做客户成功,希望能对大家有所启发。</p><p><br/></p><h1 style="">同类领头羊企业带动效应明显</h1><p><br/></p><p>对外招募客户成功的企业中,主要分布在这3个领域:人力资源、销售CRM、教育服务。在这些领域的标杆企业都已经在开展客户成功,例如北森、销售易、云学堂,而北森更是国内最早提出客户成功。</p><p><br/></p><p>一方面,说明标杆企业已经发展到了一定阶段,开始重视客户成功带来的增长;另一方面,客户成功的发展需要行业头部企业率先吃螃蟹,无论是对客户成功理论还是实践的成熟,还是人才的培养,都意义重大。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171026/1509004218641113.png" title="1509004218641113.png" alt="image.png"/></p><p><br/></p><p><br/></p><h1 style="">客户成功经理本地化部署是一大特色</h1><p><br/></p><p>通过分析,29.6%的客户成功经理招聘,工作地点和企业总部不在同一个城市。</p><p><img src="/uploads/ueditor/20171026/1509004234650528.png" title="1509004234650528.png" alt="image.png"/></p><p>这个结果有点意思,可能有以下原因:</p><p><br/></p><p>产品实施环节较重,需要客户成功经理深度参与;</p><p><br/></p><p>销售导向行公司,销售与客户成功经理需在当地密切配合;</p><p><br/></p><p>本地化的客情维护效果更好;</p><p><br/></p><p>本地化的客户成功模式效率更高,虽然成本变高,但客户收入变多;</p><p><br/></p><p>据我们了解知人HR、GrowingIO都在采取这样的客户管理方式,特别是以中大型客户为主的企业。而这种方式带来的沟通和协作成本增加,是企业需要克服的最大挑战。</p><p><br/></p><h1 style="">与传统的客户服务岗位相比,对客户成功经理的要求更高</h1><p><br/></p><p>以北上广深为例</p><p><br/></p><p>从薪资来看,平均值在8k-15k之间,最高有企业开到40k的薪资(客户成功总监),相较于客户服务一般小于10k的薪资高出不少,而高付出一定期待更高。</p><p><br/></p><p>从基础要求来看,超过80%的企业希望员工有超过1年以上的销售或服务类工作经验,对受教育水平也有更高的要求。</p><p><br/></p><p>为了满足客户的需求,客户服务只是其中的被动角色,需要更系统的客户成功来完成主动运营等其他角色,自然也需要更高的技能要求。而这件事需要整个行业的成熟、客户成功方法论的完善,才能逐渐培养出更多符合要求的人才。目前客户成功经理的最佳人选,还是从内部客户服务、客户支持等岗位进行内部培养。</p><p><br/></p><h1 style="">客户成功经理的3大能力</h1><p><br/></p><p>在岗位描述中,出现最多的是:</p><p><br/></p><p>“及时响应客户的日常使用问题,不断跟踪和反馈客户需求”</p><p><br/></p><p>“做好过程风险管理,对可能出现的各种风险进行识别和评估、风险防范策略的制定等,保证客户持续活跃”</p><p><br/></p><p>“协助完成软件的实施与维护,引导客户尽快充分使用产品”</p><p><br/></p><p>“为客户提供符合业务模式的客户业务和管理方面的咨询建议”</p><p><br/></p><p>……</p><p><br/></p><p>核心能力主要可以归纳为三方面:服务能力、业务能力和行业能力。</p><p><br/></p><p>服务能力:是客户成功经理的基本工作之一,也是面向客户的必备技能。</p><p><br/></p><p>业务能力:客户成功经理不仅得了解自家业务,更得知道产品在客户的业务流程中处于什么环节,可能产生什么风险,甚至还得知道如何和其他产品配合使用,达成客户期望的结果。</p><p><br/></p><p>行业能力:这大概是最复杂的一个技能了,只有充分了解行业,才能给客户带来更好的价值传递和结果实现。在客户成功经理和客户日常接触中,时长需要充当咨询的角色,帮助客户利用产品和服务更好的实现结果。</p><p><br/></p><h1 style="">工作职责覆盖面广,重点关注CSM内外协调能力</h1><p><br/></p><p>岗位描述中,除了上面的内容,大多还包含:</p><p><br/></p><p>“在售前阶段协同销售深入挖掘客户需求,并协调其它部门资源,给出整体应用解决方案,协力成单”</p><p><br/></p><p>“配合市场部完成客户关怀及客户活动的运行,建立良好的市场口碑”</p><p><br/></p><p>“负责承担和完成客户续约”</p><p><br/></p><p>……</p><p><br/></p><p>在企业搭建客户成功团队的初期阶段,工作内容不会被分拆到更细的岗位上,所以客户成功经理几乎出现在客户生命周期的每个阶段。不仅需要深刻理解客户的状况和需求并提供服务,担当着与销售、产品、研发、市场等不同部门和客户沟通的桥梁和纽带作用,已经不能单纯定义它为售后、部署培训、业务咨询的专项职能,而是得全方位梳理客户和产品,最大化运用产品和企业资源实现价值。</p><p><br/></p><p>不同企业对客户成功的侧重点有所不同,有些是销售导向,更需要客户成功经理参与到销售辅助流程中来,而有些企业因其较低的留存,更关注客户成功对流失的改善。但无论如何,都需要员工具备优秀的内外协调能力。对外,建立良好的客户关系,对内,合理运用各个协作部门相关资源完成任务。</p><p><br/></p><h1 style="">结语</h1><p><br/></p><p>越来越多的企业正在计划开展客户成功,招不到合适的人手也是他们面临的主要问题之一。这需要更多的人才参与建设,如果你对此有一定的想法和理解,不妨与我们多多交流。</p><p><br/></p><p>本次调研样本如下:</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20171026/1509004327752252.png" title="1509004327752252.png" alt="样本企业如下.png"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p style="text-align: center;"></p><p><br/></p><p><br/></p></section></section></section></section></section></section></section> 查看全部
<section><section><section><section><section><section><section><blockquote><p>上周,我们系统性的梳理了客户成功的完整脉络,并在公众号上首发了文章<a href="https://mp.weixin.qq.com/s%3F_ ... ot%3B target="_blank" title="">《这次,终于有人把客户成功说清楚了》</a>。截至今天,微信转发200+次,并被牛透社、36Kr、钛媒体、凤凰网、托比网、人人都是产品经理等媒体转发,全网累计阅读量过万。</p><p><br/></p><p>很多SaaS同行关注到我们,在和大家交流的过程中,发现了一个被反复提及的问题:“国内客户成功的人才太少了,招人实在太难”。</p></blockquote><p><br/></p><p>我们知道客户成功在国内处于萌芽阶段,但不禁想了解到底有多少企业在做客户成功?为此,我们扒了一遍各大主流招聘网站上关于“客户成功经理”以及“CSM”岗位的招聘信息。</p><p><br/></p><p>寄希望于通过这极少的信息,窥探下国内客户成功的市场温度,也希望能对SaaS企业以及客户成功(目前更多叫运营、客户服务岗位)从业者有所启迪。</p><p><br/></p><h1 style="">研究概述</h1><p><br/></p><p><strong>研究方法:</strong></p><p>调查法</p><p><br/></p><p><strong>样本来源:</strong></p><p>拉勾、猎聘、BOSS直聘、看准网等招聘平台</p><p><br/></p><p><strong>样本结构:</strong></p><p>样本包含54家企业</p><p><br/></p><p><strong>说明:</strong></p><p>样本数据采集时间为2017年10月24日</p><p>可能部分企业正在开展客户成功,没有对外招聘,则不在样本中</p><p>部分企业正在开展客户成功,但岗位是其他名字,如客户经理、客户服务,则不在样本中</p><p><br/></p><h1 style="">客户成功在国内刚萌芽</h1><p><br/></p><p>被认为SaaS行业元年的2015年,行业受到资本和媒体的大力追捧,已经有极少数企业设置了客户成功经理岗位(Customer Success Manager, CSM)。发展到今天,上千家SaaS企业中,对外招募客户成功经理的企业仅有54家!按照2015年“CSDN云计算”统计的独立软件开发商、系统集成商和云服务商总计2000+家来算,占比不到2.7%。</p><p><br/></p><p>客户成功的对于SaaS企业重要性不再赘述,如果说技术和产品创造了产品,那么客户成功就是帮助客户不断获取价值,进而实现企业价值。SaaS企业中不缺乏做产品的好手,但说起“客户服务或者客户成功”,大多没有系统性的套路和章法。</p><p><br/></p><p>在美国客户成功已经相对成熟,几乎所有的SaaS公司都会设置客户成功职位,更多非SaaS但涉及订阅经济模式的公司也都开始布局客户成功。16年8月份在美国求职网站Glassdoor搜索“客户成功经理”,有将近6000个岗位。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171026/1509004153397543.png" title="1509004153397543.png" alt="image.png"/></p><p><br/></p><p>对比国内,市场并不比美国小,虽然SaaS行业成熟度没法相提并论,却已经覆盖了所有行业。大多数公司的资源和重心都放在“开源”的营销和销售,而对“节流”的客户成功不够重视。</p><p><br/></p><h1 style="">企业成熟度决定开展客户成功的时机</h1><p><br/></p><p>在招募客户成功经理的企业中,90.74%是A轮及以上企业,其中招募客户成功经理的主要是A轮、B轮的企业。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171026/1509004193949692.png" title="1509004193949692.png" alt="image.png"/></p><p style="text-align: center;"><br/></p><p>虽然客户成功对一家SaaS不可或缺,但也并不是任何企业任何阶段都需要立刻开展客户成功,或者说每个阶段客户成功的使命都有所不同。为了能让大家了解企业在每个阶段应该如何推行客户成功,我们还特意发了一篇美国上市营销SaaS企业Hubspot客户成功总监的分享:也许,你的企业根本就不适合做客户成功,希望能对大家有所启发。</p><p><br/></p><h1 style="">同类领头羊企业带动效应明显</h1><p><br/></p><p>对外招募客户成功的企业中,主要分布在这3个领域:人力资源、销售CRM、教育服务。在这些领域的标杆企业都已经在开展客户成功,例如北森、销售易、云学堂,而北森更是国内最早提出客户成功。</p><p><br/></p><p>一方面,说明标杆企业已经发展到了一定阶段,开始重视客户成功带来的增长;另一方面,客户成功的发展需要行业头部企业率先吃螃蟹,无论是对客户成功理论还是实践的成熟,还是人才的培养,都意义重大。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171026/1509004218641113.png" title="1509004218641113.png" alt="image.png"/></p><p><br/></p><p><br/></p><h1 style="">客户成功经理本地化部署是一大特色</h1><p><br/></p><p>通过分析,29.6%的客户成功经理招聘,工作地点和企业总部不在同一个城市。</p><p><img src="/uploads/ueditor/20171026/1509004234650528.png" title="1509004234650528.png" alt="image.png"/></p><p>这个结果有点意思,可能有以下原因:</p><p><br/></p><p>产品实施环节较重,需要客户成功经理深度参与;</p><p><br/></p><p>销售导向行公司,销售与客户成功经理需在当地密切配合;</p><p><br/></p><p>本地化的客情维护效果更好;</p><p><br/></p><p>本地化的客户成功模式效率更高,虽然成本变高,但客户收入变多;</p><p><br/></p><p>据我们了解知人HR、GrowingIO都在采取这样的客户管理方式,特别是以中大型客户为主的企业。而这种方式带来的沟通和协作成本增加,是企业需要克服的最大挑战。</p><p><br/></p><h1 style="">与传统的客户服务岗位相比,对客户成功经理的要求更高</h1><p><br/></p><p>以北上广深为例</p><p><br/></p><p>从薪资来看,平均值在8k-15k之间,最高有企业开到40k的薪资(客户成功总监),相较于客户服务一般小于10k的薪资高出不少,而高付出一定期待更高。</p><p><br/></p><p>从基础要求来看,超过80%的企业希望员工有超过1年以上的销售或服务类工作经验,对受教育水平也有更高的要求。</p><p><br/></p><p>为了满足客户的需求,客户服务只是其中的被动角色,需要更系统的客户成功来完成主动运营等其他角色,自然也需要更高的技能要求。而这件事需要整个行业的成熟、客户成功方法论的完善,才能逐渐培养出更多符合要求的人才。目前客户成功经理的最佳人选,还是从内部客户服务、客户支持等岗位进行内部培养。</p><p><br/></p><h1 style="">客户成功经理的3大能力</h1><p><br/></p><p>在岗位描述中,出现最多的是:</p><p><br/></p><p>“及时响应客户的日常使用问题,不断跟踪和反馈客户需求”</p><p><br/></p><p>“做好过程风险管理,对可能出现的各种风险进行识别和评估、风险防范策略的制定等,保证客户持续活跃”</p><p><br/></p><p>“协助完成软件的实施与维护,引导客户尽快充分使用产品”</p><p><br/></p><p>“为客户提供符合业务模式的客户业务和管理方面的咨询建议”</p><p><br/></p><p>……</p><p><br/></p><p>核心能力主要可以归纳为三方面:服务能力、业务能力和行业能力。</p><p><br/></p><p>服务能力:是客户成功经理的基本工作之一,也是面向客户的必备技能。</p><p><br/></p><p>业务能力:客户成功经理不仅得了解自家业务,更得知道产品在客户的业务流程中处于什么环节,可能产生什么风险,甚至还得知道如何和其他产品配合使用,达成客户期望的结果。</p><p><br/></p><p>行业能力:这大概是最复杂的一个技能了,只有充分了解行业,才能给客户带来更好的价值传递和结果实现。在客户成功经理和客户日常接触中,时长需要充当咨询的角色,帮助客户利用产品和服务更好的实现结果。</p><p><br/></p><h1 style="">工作职责覆盖面广,重点关注CSM内外协调能力</h1><p><br/></p><p>岗位描述中,除了上面的内容,大多还包含:</p><p><br/></p><p>“在售前阶段协同销售深入挖掘客户需求,并协调其它部门资源,给出整体应用解决方案,协力成单”</p><p><br/></p><p>“配合市场部完成客户关怀及客户活动的运行,建立良好的市场口碑”</p><p><br/></p><p>“负责承担和完成客户续约”</p><p><br/></p><p>……</p><p><br/></p><p>在企业搭建客户成功团队的初期阶段,工作内容不会被分拆到更细的岗位上,所以客户成功经理几乎出现在客户生命周期的每个阶段。不仅需要深刻理解客户的状况和需求并提供服务,担当着与销售、产品、研发、市场等不同部门和客户沟通的桥梁和纽带作用,已经不能单纯定义它为售后、部署培训、业务咨询的专项职能,而是得全方位梳理客户和产品,最大化运用产品和企业资源实现价值。</p><p><br/></p><p>不同企业对客户成功的侧重点有所不同,有些是销售导向,更需要客户成功经理参与到销售辅助流程中来,而有些企业因其较低的留存,更关注客户成功对流失的改善。但无论如何,都需要员工具备优秀的内外协调能力。对外,建立良好的客户关系,对内,合理运用各个协作部门相关资源完成任务。</p><p><br/></p><h1 style="">结语</h1><p><br/></p><p>越来越多的企业正在计划开展客户成功,招不到合适的人手也是他们面临的主要问题之一。这需要更多的人才参与建设,如果你对此有一定的想法和理解,不妨与我们多多交流。</p><p><br/></p><p>本次调研样本如下:</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20171026/1509004327752252.png" title="1509004327752252.png" alt="样本企业如下.png"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p style="text-align: center;"></p><p><br/></p><p><br/></p></section></section></section></section></section></section></section>

客户如何从销售无缝交接给客户成功经理

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刘宇鹏 发表了文章

245次浏览 • 2017-10-21 10:00 • 来自相关话题

<p><br/></p><h1 style="">为什么客户交接值得重视?</h1><p><br/></p><p>销售和客户成功经理之间的关系就像一对老夫妻:两个团队有着不同的需求,对什么是最有效有不同看法。</p><p><br/></p><p>每个客户成功经理几乎都会和销售之间产生冲突,甚至大多公司,这是CSM面临最大的挑战,尤其在应该获取什么客户以及客户签约之后的交接问题上。</p><p><br/></p><p><strong>从一个销售的角度看:</strong></p><p><br/></p><p>销售一般不会关系客户成功的困惑,他们只想赶紧去跟进下一个潜在客户。有些销售同学甚至一点都没留下客户的相关信息,让客户成功经理无所适从。</p><p><br/></p><p>这点毋庸置疑,也无可厚非!销售的指标更容易定量,直接产生收入,在企业的角度,甚至认为销售是收入的主要来源。</p><p><br/></p><p><strong>客户成功才是MVP(最有价值球员):</strong></p><p><br/></p><p>退后一步,从宏观的角度来分析,其实客户成功才是大部分收入的来源,特别是相对成熟的企业。</p><p><br/></p><p>销售只是负责了一开始的收入,客户成功却要在整个客户生命周期内保持对客户的服务,并持续获取客户的价值,为企业创造收入。</p><p><br/></p><p>事实是客户成功经理并没有得到应有的重视和回报。</p><p><br/></p><p>我一直比较关注的一个客户成功布道者,Adam O’Donnell,采访过200个客户成功leaders,发现新手启动是客户成功最棘手的问题之一。他说,美国在未来5年,客户成功将是企业最有价值的一个部门,并带来比销售更大的收入。</p><p><br/></p><p>不过,两者永远都是要在企业并存,必须得找到合适的协作方式。</p><p><br/></p><h1 style="">客户成功什么时候介入销售流程</h1><p><br/></p><p>这里有两个常用的规则,仅作参考,特别是相关的数据,具体的还是要根据实际业务来定。</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>规则1:客户成功在销售完全结束之后介入</p><p><br/></p></li><li><p>规则2:客户成功在销售完成70%之后介入</p></li></ul><p><br/></p><p>如何选择,主要是根据客户的签约类型来定。</p><p><br/></p><p>如果,你的产品和服务满足以下条件:<br/></p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>平均交易单价小于15000</p><p><br/></p></li><li><p>销售周期较快,小于30~60天</p><p><br/></p></li><li><p>实施比较快,小于2~4周</p></li></ul><p><br/></p><p>可以选择第一种,销售流程完全由销售掌握,节奏较快,因为客户成功的介入可能会延长销售周期,进而增加销售成本,一般销售也有自己比较成熟的销售流程。</p><p><br/></p><p>反之,第2种更好,这种客户的销售流程一般也会更加需要客户成功提供一些咨询,可以帮助更好的完成销售转化。一般情况下,客户订单越大,需要客户成功的介入越早,越深度。客户成功一旦介入销售,就需要有完整的协作方式,并且可以合理控制好客户的期望,不会有过度承诺,同时能帮助销售更好的转化客户。</p><p><br/></p><h1 style="">关于客户交接</h1><p><br/></p><p>啰嗦这么多,终于说到核心主题。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171020/1508494328726250.jpg" title="1508494328726250.jpg" alt="粘贴图片_20170917112127 (1).jpg"/></p><p><br/></p><p>如果没有很好的交接,就像上图一样,客户成功经理一脸懵逼,对客户一无所知,会直接影响新手启动,客户成功,甚至扩展销售。</p><p><br/></p><p>主动点的销售,可能会在销售管理系统内记录下每个订单、每次销售的相关信息,但是绝大部分,都是以签单为核心导向。</p><p><br/></p><p>那么,就会出现以下两个场景:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>客户成功经理找销售了解客户的情况,问题是不仅销售没法很好的记起来客户的情况,还耽误了大家大量的时间</p><p><br/></p></li><li><p>客户成功经理直接询问客户,不仅没法获取到所有客户的信息,还会造成客户极差的体验</p></li></ul><p><br/></p><p>这里建议采取以下流程:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>明确交付清单:两部门协商一致,主要是客户成功推动需要销售提供哪些字段,能更好的实施客户成功,一般包括:客户基本属性、客户订购、技术需求、期望实现的结果</p><p><br/></p></li><li><p>要有工具支持,更要严格执行:销售CRM的工具应该是基本配备,需要有明确的制度约束销售按照交付清单来完成</p><p><br/></p></li><li><p>销售和客户成功部门定期碰头:一般两周一次销售和客户成功的碰头,大家把近期比较棘手的问题协商一致</p></li></ul><p><br/></p><h1 style="">交接的客户沟通由谁来做</h1><p><br/></p><p>谁应该来负责这事?</p><p><br/></p><p>销售发邮件为客户介绍CSM?还是CSM直接发邮件给客户确认交接,同时介绍自己?</p><p><br/></p><p>我们推荐采用后者,由CSM直接对接客户,总体来说并不会影响客户体验,有效节省了销售的时间,让销售立马去更多的做下一个客户的销售,对企业来说更有价值。</p><p><br/></p><p>与此同时,客户成功团队可以系统性的规划要在邮件引导客户阅读的内容,以及相应的形式。如何让更多客户打开这个邮件,并且按照邮件的引导进行新手启动,也变得至关重要。</p><p><br/></p><p>例如,可以在邮件里面加上客户成功经理的欢迎视频,不仅仅向客户展示了企业文化,还传达了非常好的人文关怀,会给客户留下好印象。</p><p><br/></p><p>点击查看欢迎视频案例:<a href="https://v.qq.com/x/page/c1324i ... gt%3B </p><p><br/></p><p>当然,最好的方式是将这个环节变成自动化,客户成功经理设计好规则(例如,在客户付费之后的30分钟内自动发送邮件、短信、系统通知等)、以及通知的内容(例如,客户成功经理的自我介绍,接下来客户要做的事等)。</p><p><br/></p><p>总之,交付的清单是最重要的环节,这样CSM能高效直接的获取客户信息,针对性的制定新手启动的计划。这些信息对于后续的客户扩展和续签都能有所指导。</p><p style="text-align: center;"></p> 查看全部
<p><br/></p><h1 style="">为什么客户交接值得重视?</h1><p><br/></p><p>销售和客户成功经理之间的关系就像一对老夫妻:两个团队有着不同的需求,对什么是最有效有不同看法。</p><p><br/></p><p>每个客户成功经理几乎都会和销售之间产生冲突,甚至大多公司,这是CSM面临最大的挑战,尤其在应该获取什么客户以及客户签约之后的交接问题上。</p><p><br/></p><p><strong>从一个销售的角度看:</strong></p><p><br/></p><p>销售一般不会关系客户成功的困惑,他们只想赶紧去跟进下一个潜在客户。有些销售同学甚至一点都没留下客户的相关信息,让客户成功经理无所适从。</p><p><br/></p><p>这点毋庸置疑,也无可厚非!销售的指标更容易定量,直接产生收入,在企业的角度,甚至认为销售是收入的主要来源。</p><p><br/></p><p><strong>客户成功才是MVP(最有价值球员):</strong></p><p><br/></p><p>退后一步,从宏观的角度来分析,其实客户成功才是大部分收入的来源,特别是相对成熟的企业。</p><p><br/></p><p>销售只是负责了一开始的收入,客户成功却要在整个客户生命周期内保持对客户的服务,并持续获取客户的价值,为企业创造收入。</p><p><br/></p><p>事实是客户成功经理并没有得到应有的重视和回报。</p><p><br/></p><p>我一直比较关注的一个客户成功布道者,Adam O’Donnell,采访过200个客户成功leaders,发现新手启动是客户成功最棘手的问题之一。他说,美国在未来5年,客户成功将是企业最有价值的一个部门,并带来比销售更大的收入。</p><p><br/></p><p>不过,两者永远都是要在企业并存,必须得找到合适的协作方式。</p><p><br/></p><h1 style="">客户成功什么时候介入销售流程</h1><p><br/></p><p>这里有两个常用的规则,仅作参考,特别是相关的数据,具体的还是要根据实际业务来定。</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>规则1:客户成功在销售完全结束之后介入</p><p><br/></p></li><li><p>规则2:客户成功在销售完成70%之后介入</p></li></ul><p><br/></p><p>如何选择,主要是根据客户的签约类型来定。</p><p><br/></p><p>如果,你的产品和服务满足以下条件:<br/></p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>平均交易单价小于15000</p><p><br/></p></li><li><p>销售周期较快,小于30~60天</p><p><br/></p></li><li><p>实施比较快,小于2~4周</p></li></ul><p><br/></p><p>可以选择第一种,销售流程完全由销售掌握,节奏较快,因为客户成功的介入可能会延长销售周期,进而增加销售成本,一般销售也有自己比较成熟的销售流程。</p><p><br/></p><p>反之,第2种更好,这种客户的销售流程一般也会更加需要客户成功提供一些咨询,可以帮助更好的完成销售转化。一般情况下,客户订单越大,需要客户成功的介入越早,越深度。客户成功一旦介入销售,就需要有完整的协作方式,并且可以合理控制好客户的期望,不会有过度承诺,同时能帮助销售更好的转化客户。</p><p><br/></p><h1 style="">关于客户交接</h1><p><br/></p><p>啰嗦这么多,终于说到核心主题。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171020/1508494328726250.jpg" title="1508494328726250.jpg" alt="粘贴图片_20170917112127 (1).jpg"/></p><p><br/></p><p>如果没有很好的交接,就像上图一样,客户成功经理一脸懵逼,对客户一无所知,会直接影响新手启动,客户成功,甚至扩展销售。</p><p><br/></p><p>主动点的销售,可能会在销售管理系统内记录下每个订单、每次销售的相关信息,但是绝大部分,都是以签单为核心导向。</p><p><br/></p><p>那么,就会出现以下两个场景:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>客户成功经理找销售了解客户的情况,问题是不仅销售没法很好的记起来客户的情况,还耽误了大家大量的时间</p><p><br/></p></li><li><p>客户成功经理直接询问客户,不仅没法获取到所有客户的信息,还会造成客户极差的体验</p></li></ul><p><br/></p><p>这里建议采取以下流程:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>明确交付清单:两部门协商一致,主要是客户成功推动需要销售提供哪些字段,能更好的实施客户成功,一般包括:客户基本属性、客户订购、技术需求、期望实现的结果</p><p><br/></p></li><li><p>要有工具支持,更要严格执行:销售CRM的工具应该是基本配备,需要有明确的制度约束销售按照交付清单来完成</p><p><br/></p></li><li><p>销售和客户成功部门定期碰头:一般两周一次销售和客户成功的碰头,大家把近期比较棘手的问题协商一致</p></li></ul><p><br/></p><h1 style="">交接的客户沟通由谁来做</h1><p><br/></p><p>谁应该来负责这事?</p><p><br/></p><p>销售发邮件为客户介绍CSM?还是CSM直接发邮件给客户确认交接,同时介绍自己?</p><p><br/></p><p>我们推荐采用后者,由CSM直接对接客户,总体来说并不会影响客户体验,有效节省了销售的时间,让销售立马去更多的做下一个客户的销售,对企业来说更有价值。</p><p><br/></p><p>与此同时,客户成功团队可以系统性的规划要在邮件引导客户阅读的内容,以及相应的形式。如何让更多客户打开这个邮件,并且按照邮件的引导进行新手启动,也变得至关重要。</p><p><br/></p><p>例如,可以在邮件里面加上客户成功经理的欢迎视频,不仅仅向客户展示了企业文化,还传达了非常好的人文关怀,会给客户留下好印象。</p><p><br/></p><p>点击查看欢迎视频案例:<a href="https://v.qq.com/x/page/c1324i ... gt%3B </p><p><br/></p><p>当然,最好的方式是将这个环节变成自动化,客户成功经理设计好规则(例如,在客户付费之后的30分钟内自动发送邮件、短信、系统通知等)、以及通知的内容(例如,客户成功经理的自我介绍,接下来客户要做的事等)。</p><p><br/></p><p>总之,交付的清单是最重要的环节,这样CSM能高效直接的获取客户信息,针对性的制定新手启动的计划。这些信息对于后续的客户扩展和续签都能有所指导。</p><p style="text-align: center;"></p>

这次,终于有人把客户成功说清楚了

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刘宇鹏 发表了文章

457次浏览 • 2017-10-20 11:41 • 来自相关话题

<p style="text-align: justify;">作为全球最大的SaaS企业,Salesforce将“客户成功”推入人们的视线,并从中受益。反观国内,也有诸多优秀SaaS企业,开始利用客户成功策略驱动业务增长,如北森、Teambition、Ping++等。由于SaaS独特的订阅模式,伴随市场逐渐成熟竞争日渐激烈,企业生存越来依赖客户成功,可以说“没有客户成功,就没有SaaS企业的成功”。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">然而,绝大多数SaaS从业者对“客户成功”这个概念一脸茫然,有所耳闻者寥寥,有实践经验者更是屈指可数,更不要说客户成功方法论的沉淀和提炼。即便在硅谷,客户成功也是一个相对新的概念,在谷歌指数分别搜索“Customer Success”和“Customer Success Manager”,也是从2013年开始,认知度才显著提升。</p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171019/1508420412160250.png" title="1508420412160250.png" alt="FC829FEF-A1C5-4B96-AEB6-B4A886CFBBAC.png"/></p><p><br/></p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">今天我们通过这篇文章,试图把“客户成功”说清楚,讲明白,内容较多,慢慢品。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">本文包含以下内容:</p><p style="text-align: justify;">1)追溯客户成功的起源</p><p style="text-align: justify;">2)客户成功在企业扮演的角色</p><p style="text-align: justify;">3)客户成功的价值</p><p style="text-align: justify;">4)客户成功的定义</p><p style="text-align: justify;">5)你的企业现阶段是否需要客户成功</p><p style="text-align: justify;">6)客户成功怎么做</p><p><br/></p><p><br/></p><h1 style=""><strong>追溯客户成功的起源</strong></h1><section><section><section><section></section></section></section></section><p><span style="text-align: justify;"><br/></span></p><p><span style="text-align: justify;">说到客户成功,就不能不提到SaaS(软件即服务)。2001年前后,随着互联网技术的发展和应用软件的成熟,兴起了一种完全创新的软件应用模式:SaaS。</span></p><p><span style="text-align: justify;"><br/></span></p><p><span style="text-align: justify;">最早由Salesforce开创性的推出按需订购的CRM解决方案,客户可以根据自己实际需求,通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务,按订购的服务多少和时间长短向厂商支付费用,并通过互联网使用软件服务。同时,便利低价切换成本低的优点,为中小企业能使用先进技术提高经营效率,开辟了一片新天地。</span></p><p><span style="text-align: justify;"><br/></span></p><p style="text-align: justify;">随着竞争加剧和客户需求不断变化,SaaS行业面临一个问题:极低的切换成本,导致客户留存的严峻挑战。在过去的软件时代,一套系统的费用至少也得数千美元,甚至数百万美元,销售带来新客户,专业的实施人员上门部署安装,由客户经理或技术支持一起负责售后工作,切换供应商变得无比苦难,供应商处于主导角色。SaaS却不同,切换成本极低,客户完全掌握合作的主导权。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">唯一的解决方案就是以客户为中心,保证客户的需求被满足,客户能成功,才能留住客户,并持续从客户身上获取收益。于是,在2010年前后,客户成功应运而生。到2015年,已经成为一个成熟的领域,并诞生了直接对其负责的岗位“客户成功经理(CSM)”</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">未来,除非发生根本性的巨变,否则科技的发展只会让客户更有话语权,市场将更加以客户为中心。企业将不再讨论是否要做客户成功,而是考虑如何根据客户和业务的情况建立“以客户为中心”的客户成功经营方法。</p><p><br/></p><p><br/></p><h1 style=""><strong>客户成功在企业中扮演的角色</strong></h1><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">先看一张来自美国经纬合伙人David Skok在2017年SaaStr会议(全球最具影响力和代表意义的SaaS会议)上分享的图片,客户成功到底处于企业经营中的哪个位置。</p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171019/1508420469724398.png" title="1508420469724398.png" alt="WX20171019-214059@2x.png"/></p><p style="text-align: justify;">所有的SaaS以及订阅经济的企业,商业模式的本质都是一个漏斗,分为售前(获客)和售后(留客),即市场和销售持续获取新客户,不断补充新鲜血液,售后维护好客户,避免流失,并尽可能收更多钱。把两者拆开来看:</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><strong>售前(获客)</strong></p><ul><li><p style="text-align: justify;">市场获客(包含是线上、线下所有渠道的获客行为)</p></li><li><p style="text-align: justify;">销售转化(当然,很多低价甚至免费产品没有销售环节)</p></li></ul><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;"><strong>售后(留客)</strong></p><ul><li><p style="text-align: justify;">新手启动(刚付费之后的产品实施)</p></li><li><p style="text-align: justify;">客户留存</p></li><li><p style="text-align: justify;">扩展销售</p></li><li><p style="text-align: justify;">续订</p><p style="text-align: justify;"><br/></p></li></ul><p style="text-align: justify;"><strong>售前(获客)</strong>包含“市场获客”和“销售转化”。假设漏斗初始数量一定,售前的核心指标是转化率,即如何提高每个环节的转化率。对应的概念叫客户获取成本,简称CAC,是SaaS的核心指标之一。</p><p style="text-align: justify;">例如,一家SaaS公司典型的售前路径是,市场部通过免费(内容营销、SEO等)和付费(SEM、电话陌拜、线下场销等)的获客方式,吸引客户来到落地页,根据渠道特点(其实是不同渠道的客户有差异)设计专属落地页,提高用户注册转化率,并尽量在试用服务内让客户感受到产品的价值,帮助销售在最短时间内转化成单。</p><p style="text-align: justify;">可以看出,漏斗每个环节的关键指标都是转化率,谁能做到更高的转化率,意味着更高的经营效率,也就占据了更大的竞争优势。这个环节,也增长黑客(Growth Hacking)聚焦优化的模块。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><strong>售后(留客)</strong>包含从客户完成签单之后的所有环节,包括新手启动、客户留存、扩展销售、续订,以及续订之后新的一轮生命周期。对于才兴起的SaaS行业,以及更宽泛的需要和客户多次发生交易的行业,售后的核心指标都是“收入”。对应的概念叫客户生命周期价值,简称LTV,是SaaS的另一个核心指标。</p><p style="text-align: justify;">例如SaaS行业,通过售前的一系列行为将客户转化付费了,相对于这个客户能给客户贡献的整体价值,付费只占据了很少一部分。更多的价值,需要通过客户成功策略实现,减少客户流失,提高客户续签率,购买和消费更多的产品和服务,不断的拉长客户的生命周期,以及客户生命周期内给企业贡献的价值。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">在成熟的SaaS领域,广为流传的一句话:企业90%的收入来自客户成功。 by Jason Lemkin(投资人、SaaStr创始人)</p><p><br/></p><p><br/></p><h1 style="">客户成功的价值</h1><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">可以看出,客户成功主要在售后阶段发挥价值,那么到底有哪些价值呢?</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">如下图所示,收入贡献为xxx的一群客户,因为客户成功投入程度不同,造成为企业贡献收入的变化差异(<em>收入=上周期收入-流失收入+扩展收入</em>):</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><ul><li><p style="text-align: justify;">深绿色线:完善的客户成功体系,虽然有客户流失,但是客户扩展带来收入大于流失客户的损失,实现了收入负流失,收入贡献不降反升</p><p style="text-align: justify;"><br/></p></li><li><p style="text-align: justify;">浅绿色线:客户成功刚步入正轨,客户扩展带来的收入恰好和客户流失的收入损失持平,所以流失率为0,收入贡献保持不变</p><p style="text-align: justify;"><br/></p></li><li><p style="text-align: justify;">浅黄色线:刚开始组建客户成功团队,还在摸索阶段,虽然已经有扩展带来的收入,但还是小于流失收入,总体收入贡献逐渐减小</p><p style="text-align: justify;"><br/></p></li><li><p style="text-align: justify;">黄色线:完全没有开展客户成功,也没有任何扩展销售的收入,流失率很高,收入贡献逐年急速下降</p></li></ul><p style="text-align: center;"><br/></p><p style="text-align:center"><img src="http://www.tobwen.com/uploads/ ... ot%3B title="1508470838359642.png" alt="1-3.png"/></p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">总结下,SaaS的2个模块分别可以用CAC和LTV来衡量,而客户成功带来的利好:</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><ul><li><p style="text-align: justify;">首先减少客户流失,让客户继续使用产品/服务(续订)</p><p style="text-align: justify;"><br/></p></li><li><p style="text-align: justify;">进而购买更多贡献更多价值(增购)</p><p style="text-align: justify;"><br/></p></li><li><p style="text-align: justify;">甚至口碑推荐给其他客户(推荐)</p></li></ul><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">前2点直接提升LTV,让客户为企业贡献的价值最大化,最后1点可以大幅度降低CAC(口碑推荐是获取客户成本最低的方式),这便是客户成功的巨大价值,可以说贯穿整个企业的经营环节。</p><p><br/></p><h1 style="">客户成功的定义<br/></h1><section><section><section><section><section><section><section><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">现在,我们知道,客户成功起源于SaaS领域,实际上无论你在经营一家SaaS企业,还是在开展订阅付费和会员业务,甚至销售一次性产品或服务,只要你想与客户做多次生意,驱动业务实现降低流失、增加复购和增加扩展销售收入,选择客户成功是必经路径。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p></section></section></section></section></section></section></section><p style="text-align: justify;">那客户成功具体指的是什么?我们总结一下:<br/></p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171019/1508420670467313.jpeg" title="1508420670467313.jpeg" alt="WechatIMG2240.jpeg"/></p><p style="text-align: center;">客户成功的定义</p><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;"><strong>从客户角度来看:</strong></p><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;">客户成功的定义是:<strong>&quot;通过与贵公司的互动,客户需求被满足,即客户成功&quot;。</strong></p><p style="text-align: justify;"><em>(你也许会说一切商业的本质都是满足客户需求。这没毛病,但就像“一切以用户为中心”这个概念一样,多少企业能真正做到这一点)</em></p><p style="text-align: justify;"><em><br/></em></p><p style="text-align: justify;">「与贵公司的互动」:互动不仅仅指“产品”使用,而是指客户与公司的所有接触点:从最早的营销和销售,再到新手启动以及后续的所有服务。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">「客户需求」:包含两点,「必要的结果」是客户必须要实现的结果,这是客户成功的基础;「恰当的体验」是客户和企业需要怎么做,才能实现「必要的结果」。不同类型的客户需要实现不同的结果,就算是同样的客户,所需的体验也有所不同。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><strong>从企业角度来看:</strong></p><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;">对于企业来说,客户成功更多指的是客户成功管理,即<strong>“企业围绕客户在生命周期的每个接触点,主动协调运营,让客户不断朝着需求被满足靠近”。</strong>其中,包含推进客户成功策略、组建客户成功团队等。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">对于企业来说,要保证增长,必须回归本质,必须认识到客户成功是企业目的,而不仅仅是一个手段。开展客户成功也不是只搭建一个专门负责的团队或购买一套监控客户行为数据的软件,而是要带动企业的每个部门认可客户成功,并参与到帮助客户成功这件事情上。</p><p><br/></p><p><br/></p><h1 style="">你的企业现阶段是否需要客户成功</h1><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">企业开展客户成功的目的无外乎就是通过提高留存、增加扩展销售等途径,提高客户生命周期价值(LTV),好处很明显。但是,企业是不是应该立即就做起来?<br/></p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">对于一家典型的SaaS企业,经营路径有相对通用的阶段定义,如下:</p><ul><li><p style="text-align: justify;">寻找PMF</p></li><li><p style="text-align: justify;">寻找可重复可规模化且盈利的增长模型</p></li><li><p style="text-align: justify;">大规模扩张</p></li></ul><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;"><strong>寻找PMF</strong></p><p style="text-align: justify;">PMF,product/market fit,即产品/市场匹配,简单理解就是你的产品符合市场和客户需求,客户愿意花时间和钱持续使用。</p><p style="text-align: justify;">这个阶段的重心是不断验证和迭代产品(当然市场/渠道/模式的匹配也需要同步验证),直到产品确实是客户想要和需要。同时,需要控制好现金流,保证足够的资金能找到PMF。</p><p style="text-align: justify;">一般这个阶段,客户并不会很多,产品也处于并不完全符合市场需求的状态,提升客户LTV并不是最重要的任务。但是应该着手储备客户成功相关的人才,最好是能有懂客户成功的人负责,为后期客户成功打好基础。这时候大多属于“救火型”的客户服务,以解决问题为主,一人身兼多职,如客户服务、实施等。</p><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;"><strong>寻找可重复可规模化且盈利的增长模型</strong></p><p style="text-align: justify;">这个阶段的状态,大抵如下:</p><p style="text-align: justify;">获客流程可重复</p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p style="text-align: justify;">有销售参与的情况下,招募的新销售能达到现有销售的效能</p></li><li><p style="text-align: justify;">无销售参与的情况下,流量能实现可预测性的转化</p></li></ul><p style="text-align: justify;">获客流程可规模化</p><ul><li><p style="text-align: justify;">短期内,持续增加流量或者线索等其他资源,都能带来持续增长</p></li></ul><p style="text-align: justify;">获客成本远小于客户周期价值</p><ul><li><p style="text-align: justify;">一般情况下,LTV要大于3倍CAC、CAC要在12个月内收回</p></li></ul><p style="text-align: justify;">显而易见,这个阶段就是两件事:捋顺获客流程(降低CAC)、捋顺客户成功(提升LTV)。因此,客户成功需要在这个阶段完成策略制定、组织架构人员配置、工具和财务支持,并且真正实施有效。</p><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;"><strong>大规模扩张</strong></p><p style="text-align: justify;">完成了前两个阶段,就可以进入大规模扩张了,获客端扩张大量获取目标客户,客户成功端根据客户的类型以及增长情况进行相应的团队扩容等操作。</p><p style="text-align: justify;">这时候你应该心中有数了,你的企业要不要在当下就要做客户成功。</p><p><br/></p><h1 style="">客户成功怎么做<br/></h1><p><span style="text-align: justify;"><br/></span></p><p><span style="text-align: justify;">市场越成熟,话语权越回归到客户手上,他们不断接收到来自各企业的信息轰炸,客户购买和使用产品的路径比任何时候都更加复杂。尽管如此,万变不离其宗,几乎所有的SaaS企业,他们的客户都会遵循一个固定而通用的生命周期,如何在客户的生命周期中满足需求,就达成了客户成功。</span><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171019/1508420686901994.jpeg" title="1508420686901994.jpeg" alt="WechatIMG2239.jpeg"/></p><p style="text-align: center;">客户成功管理路线图</p><p><br/></p><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;"><strong>客户生命周期管理</strong></p><p style="text-align: justify;">客户生命周期,图中的彩色横轴,分为5个阶段:市场获客、销售转化、新手启动、成长、续签。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">阶段1:市场获客</p><p style="text-align: justify;">这个阶段是客户首次被触达的时候,也是客户生命周期的开始。</p><p style="text-align: justify;">在这个过程中,市场部门要做的就是确定哪些渠道在推动品牌知名度和线索转化最有效,找到更适合自己的获客渠道。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">阶段2:销售转化</p><p style="text-align: justify;">一旦潜在客户留下线索,除了提高产品试用期体验,让客户尽早获取产品价值,提高静默付费转化之外,更主要是销售人员进行转化。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">阶段3:新手启动</p><p style="text-align: justify;">从这里开始,就进入客户成功部门真正发挥价值的阶段了。</p><p style="text-align: justify;">客户付费后的第一个阶段是新手启动,一般是客户付费后的90天,这个阶段必须是客户成功团队最应该关注的,根本目的是让客户尽快开始使用产品或服务,并从中获取价值。</p><p style="text-align: justify;">这里需要注意的是主动运营和管理,及时把他们拉回到正确的轨道上。毕竟,如果他们在没有引导和帮助的情况下使用产品,他们可能不会成功,反而变得沮丧,甚至后悔购买。</p><p style="text-align: justify;">一般来说,新手启动阶段的关键指标是:客户经过多少时间后,通过产品获得了初始价值,并真正开始使用产品。为了完成这个目标,需要提前制定客户在这个过程中必须要完成的所有里程碑,并制定策略一步步推进客户完成。</p><p style="text-align: justify;"><em>(客户成功里程碑(Success Milestones),一般根据不同的业务流程进行规划,即客户实现不断发展变化的需求,在客户生命周期的不同阶段,需要完成的任务或达成的阶段性目标)</em></p><p style="text-align: justify;"><em><br/></em></p><p style="text-align: justify;">阶段4:成长</p><p style="text-align: justify;">成长阶段一般指的是客户付费后的90天-270天,客户进入正常的产品使用时期。如果客户保持活跃,代表了你的产品已经成为客户日常运营中不可或缺的组成部分,在这种情况下,客户续费的可能性将大大提高。</p><p style="text-align: justify;">如果客户通过了新手启动阶段,意味着客户已经在你的产品或服务中看到了明显的价值,而在成长阶段,核心指标就是客户留存,一般通过监测客户的产品使用度、服务、NPS等数据,及时跟踪客户健康状况。</p><p style="text-align: justify;">同样的,在这个阶段也需要为客户制定阶段性里程碑,明确客户的理想路径和指标,及时发现风险并主动出击,避免客户流失。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">阶段5:续签</p><p style="text-align: justify;">续签阶段一般指的是客户合同终止前的90天,这个阶段的目标是尽可能延续客户采购产品或服务的合同。</p><p style="text-align: justify;">这个阶段的重要性不言而喻,多数时候获客的成本远远高于挽留老客户的成本,况且很多SaaS企业面对客户一年的合同很难收回成本,需要让客户持续订购产品,提高客户生命周期长度和贡献的价值,才能更持续性增长。</p><p style="text-align: justify;">一旦进入最后的续签周期,必须有针对性的策略开展续签。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">最后,需要注意的是在阶段2和阶段3中间,客户如何从销售部门顺利交接给客户成功团队,包括交接的客户信息、交接的方式等。如果这个环节没有做好,会直接影响后续的各个环节。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">上述介绍了完整的客户生命周期,其中“销售部门与客户成功团队的交接”、“阶段3:新手启动”、“阶段4:成长”、“阶段5:续签”属于客户成功覆盖的部分,也是我们需要重点关注的地方。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><strong>客户分群</strong></p><p style="text-align: justify;">如上图所示,不同的客户有不同的特征或需求,无论客户处于生命周期的哪个阶段,企业中的各个部门为了能完成既定指标,都需要了解客户属于什么分群,如何才能被有效满足。如果面向所有的客户都使用同样的策略,一定事倍功半。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">客户分群早先被应用于市场部门,通过分析各个客户分群的客户的相似性,例如需求、购买/消费特征(对营销文案的识别度、市场渠道、销售渠道等等),评估市场的潜力客户,从而帮助市场部门更高效地获客。后来广泛应用于每个跟客户有关的部门,包括销售部门、产品部门、客户成功部门,特别是客户成功部门。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><strong>客户成功策略</strong></p><p style="text-align: justify;">在图片的中下方,是客户生命周期管理、风险管理、扩展销售、口碑推荐、价值证明、客户支持、客户声音等,组成了完整的客户成功策略。他们穿插于客户生命周期的每个阶段,或帮助客户安全健康的度过某一阶段,或帮助企业提升客户的LTV(客户生命周期价值)以提高企业收入。下面,针对以上几点进行简单介绍。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">客户生命周期管理:</p><p style="text-align: justify;">根据客户和业务模式的不同,对不同分群的客户,在他们的产品和服务旅程(journey)的不同阶段,包括新手启动、成长、续签等,提供针对性的客户成功管理活动,包括培训、周期性业务回顾等,旨在持续的帮助客户实现期望。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">风险管理:</p><p style="text-align: justify;">在现代市场中,已经完全转变为买家市场,消费者是真正的上帝。在SaaS或持续性收入领域尤其如此,对于一家企业来说,维护好现有的客户,远比获取新客户的成本更低。</p><p style="text-align: justify;">而客户风险管理是提升客户活跃/留存最有效的方式。企业根据自身的实际情况,构建客户健康度体系,实时监控客户行为等各方面数据,让客户成功经理可以提前预判,及时主动干预,采取相应的流失挽回动作。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">扩展销售:</p><p style="text-align: justify;">扩展销售是客户成功驱动业务增长最有效的手段之一,优秀的SaaS企业在停滞获取新客的情况下,可以实现收入不减少,甚至有可能增加。</p><p style="text-align: justify;">如果你持续以鲁莽的方式追逐加价等方式获取利润,而不关心客户是否获取到价值,客户迟早会对你失去信任,并最终离开。</p><p style="text-align: justify;">正确的做法是尽可能帮助客户从你的产品或服务中获取更多价值,在关注客户成功的前提下,在正确的时间通过正确的信息传递,开展扩展销售。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">口碑推荐:</p><p style="text-align: justify;">客户使用产品和服务满足需求之后,如果还愿意把产品推荐给朋友、同行,甚至陌生人等,这就是我们常说的口碑。对于一家企业服务公司,口碑推荐务必要当成获客成本最低的最有效的获客渠道。</p><p style="text-align: justify;">你需要想方设法,先将客户培养成品牌热衷者,然后组织并动员起来这些人,构建口碑营销体系,获取更多高质量客户。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">价值证明:<br/></p><p style="text-align: justify;">从另外一个角度上,客户成功其实是基于更完善更全面的客户数据,进行客户洞察,解除客户风险,满足客户需求。</p><p style="text-align: justify;">在企业外部,必须不断的向客户证明产品和服务的价值,以及给客户的投入产出,进而促进“扩展”、“口碑推荐”和“企业增长”。</p><p style="text-align: justify;">在企业内部,必须得向管理层甚至全公司分享成功结果,证明客户成功团队的贡献,以及为企业带来的价值。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">客户支持:</p><p style="text-align: justify;">在客户整个生命周期内,必须要让客户的任何问题都能得到及时准确的响应和解决。同时,在过程中跟踪提供服务的有效性,时刻关注客户体验,衡量指标包括但不限于:响应时间、接起率、一次性解决率等。同时,不断尝试以更加主动的方式,提前解预测风险并解决。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">客户声音:</p><p style="text-align: justify;">客户之声(VoC,Voice of the Customer)是推动全公司为客户提供价值和实现客户满意的关键部分。包括旨在获取客户洞察,客户反馈闭环,确定产品改进优先级,进而让客户成功和满意。一般来说你可以采用三个步骤构建VOC流程:</p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p style="text-align: justify;">聆听:不断给客户提供低成本便捷的反馈通道,实时获取客户反馈</p></li><li><p style="text-align: justify;">行动:收到反馈,及时回复</p></li><li><p style="text-align: justify;">分析:根据目标评估进度及时进行衡量改进</p></li></ul><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><strong>企业所需给予的支持</strong></p><p style="text-align: justify;">上面介绍了客户成功的“道”,即是什么、为什么、什么时候做,以及“术”,即怎么做。有这两点还不够,需要正确的“人”才能落地,“人”包括恰当的组织架构和合格的人才。</p><p style="text-align: justify;">为了能准确洞察客户、高效协作、规模化运转、还需要“器”,即客户成功工具的支持。不过,国内专做客户成功的工具还是空白,只能多工具串联,外加自助开发,勉强满足需要。</p><p style="text-align: justify;">“财”就理所当然,“人”“器”都需要足够的预算,才能实现,那么在内部证明客户成功的价值,获取足够预算,就变得尤其重要。</p><p><br/></p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171019/1508416917338381.png" title="1508416917338381.png" alt="知乎文章底部.png"/></p> 查看全部
<p style="text-align: justify;">作为全球最大的SaaS企业,Salesforce将“客户成功”推入人们的视线,并从中受益。反观国内,也有诸多优秀SaaS企业,开始利用客户成功策略驱动业务增长,如北森、Teambition、Ping++等。由于SaaS独特的订阅模式,伴随市场逐渐成熟竞争日渐激烈,企业生存越来依赖客户成功,可以说“没有客户成功,就没有SaaS企业的成功”。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">然而,绝大多数SaaS从业者对“客户成功”这个概念一脸茫然,有所耳闻者寥寥,有实践经验者更是屈指可数,更不要说客户成功方法论的沉淀和提炼。即便在硅谷,客户成功也是一个相对新的概念,在谷歌指数分别搜索“Customer Success”和“Customer Success Manager”,也是从2013年开始,认知度才显著提升。</p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171019/1508420412160250.png" title="1508420412160250.png" alt="FC829FEF-A1C5-4B96-AEB6-B4A886CFBBAC.png"/></p><p><br/></p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">今天我们通过这篇文章,试图把“客户成功”说清楚,讲明白,内容较多,慢慢品。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">本文包含以下内容:</p><p style="text-align: justify;">1)追溯客户成功的起源</p><p style="text-align: justify;">2)客户成功在企业扮演的角色</p><p style="text-align: justify;">3)客户成功的价值</p><p style="text-align: justify;">4)客户成功的定义</p><p style="text-align: justify;">5)你的企业现阶段是否需要客户成功</p><p style="text-align: justify;">6)客户成功怎么做</p><p><br/></p><p><br/></p><h1 style=""><strong>追溯客户成功的起源</strong></h1><section><section><section><section></section></section></section></section><p><span style="text-align: justify;"><br/></span></p><p><span style="text-align: justify;">说到客户成功,就不能不提到SaaS(软件即服务)。2001年前后,随着互联网技术的发展和应用软件的成熟,兴起了一种完全创新的软件应用模式:SaaS。</span></p><p><span style="text-align: justify;"><br/></span></p><p><span style="text-align: justify;">最早由Salesforce开创性的推出按需订购的CRM解决方案,客户可以根据自己实际需求,通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务,按订购的服务多少和时间长短向厂商支付费用,并通过互联网使用软件服务。同时,便利低价切换成本低的优点,为中小企业能使用先进技术提高经营效率,开辟了一片新天地。</span></p><p><span style="text-align: justify;"><br/></span></p><p style="text-align: justify;">随着竞争加剧和客户需求不断变化,SaaS行业面临一个问题:极低的切换成本,导致客户留存的严峻挑战。在过去的软件时代,一套系统的费用至少也得数千美元,甚至数百万美元,销售带来新客户,专业的实施人员上门部署安装,由客户经理或技术支持一起负责售后工作,切换供应商变得无比苦难,供应商处于主导角色。SaaS却不同,切换成本极低,客户完全掌握合作的主导权。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">唯一的解决方案就是以客户为中心,保证客户的需求被满足,客户能成功,才能留住客户,并持续从客户身上获取收益。于是,在2010年前后,客户成功应运而生。到2015年,已经成为一个成熟的领域,并诞生了直接对其负责的岗位“客户成功经理(CSM)”</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">未来,除非发生根本性的巨变,否则科技的发展只会让客户更有话语权,市场将更加以客户为中心。企业将不再讨论是否要做客户成功,而是考虑如何根据客户和业务的情况建立“以客户为中心”的客户成功经营方法。</p><p><br/></p><p><br/></p><h1 style=""><strong>客户成功在企业中扮演的角色</strong></h1><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">先看一张来自美国经纬合伙人David Skok在2017年SaaStr会议(全球最具影响力和代表意义的SaaS会议)上分享的图片,客户成功到底处于企业经营中的哪个位置。</p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171019/1508420469724398.png" title="1508420469724398.png" alt="WX20171019-214059@2x.png"/></p><p style="text-align: justify;">所有的SaaS以及订阅经济的企业,商业模式的本质都是一个漏斗,分为售前(获客)和售后(留客),即市场和销售持续获取新客户,不断补充新鲜血液,售后维护好客户,避免流失,并尽可能收更多钱。把两者拆开来看:</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><strong>售前(获客)</strong></p><ul><li><p style="text-align: justify;">市场获客(包含是线上、线下所有渠道的获客行为)</p></li><li><p style="text-align: justify;">销售转化(当然,很多低价甚至免费产品没有销售环节)</p></li></ul><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;"><strong>售后(留客)</strong></p><ul><li><p style="text-align: justify;">新手启动(刚付费之后的产品实施)</p></li><li><p style="text-align: justify;">客户留存</p></li><li><p style="text-align: justify;">扩展销售</p></li><li><p style="text-align: justify;">续订</p><p style="text-align: justify;"><br/></p></li></ul><p style="text-align: justify;"><strong>售前(获客)</strong>包含“市场获客”和“销售转化”。假设漏斗初始数量一定,售前的核心指标是转化率,即如何提高每个环节的转化率。对应的概念叫客户获取成本,简称CAC,是SaaS的核心指标之一。</p><p style="text-align: justify;">例如,一家SaaS公司典型的售前路径是,市场部通过免费(内容营销、SEO等)和付费(SEM、电话陌拜、线下场销等)的获客方式,吸引客户来到落地页,根据渠道特点(其实是不同渠道的客户有差异)设计专属落地页,提高用户注册转化率,并尽量在试用服务内让客户感受到产品的价值,帮助销售在最短时间内转化成单。</p><p style="text-align: justify;">可以看出,漏斗每个环节的关键指标都是转化率,谁能做到更高的转化率,意味着更高的经营效率,也就占据了更大的竞争优势。这个环节,也增长黑客(Growth Hacking)聚焦优化的模块。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><strong>售后(留客)</strong>包含从客户完成签单之后的所有环节,包括新手启动、客户留存、扩展销售、续订,以及续订之后新的一轮生命周期。对于才兴起的SaaS行业,以及更宽泛的需要和客户多次发生交易的行业,售后的核心指标都是“收入”。对应的概念叫客户生命周期价值,简称LTV,是SaaS的另一个核心指标。</p><p style="text-align: justify;">例如SaaS行业,通过售前的一系列行为将客户转化付费了,相对于这个客户能给客户贡献的整体价值,付费只占据了很少一部分。更多的价值,需要通过客户成功策略实现,减少客户流失,提高客户续签率,购买和消费更多的产品和服务,不断的拉长客户的生命周期,以及客户生命周期内给企业贡献的价值。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">在成熟的SaaS领域,广为流传的一句话:企业90%的收入来自客户成功。 by Jason Lemkin(投资人、SaaStr创始人)</p><p><br/></p><p><br/></p><h1 style="">客户成功的价值</h1><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">可以看出,客户成功主要在售后阶段发挥价值,那么到底有哪些价值呢?</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">如下图所示,收入贡献为xxx的一群客户,因为客户成功投入程度不同,造成为企业贡献收入的变化差异(<em>收入=上周期收入-流失收入+扩展收入</em>):</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><ul><li><p style="text-align: justify;">深绿色线:完善的客户成功体系,虽然有客户流失,但是客户扩展带来收入大于流失客户的损失,实现了收入负流失,收入贡献不降反升</p><p style="text-align: justify;"><br/></p></li><li><p style="text-align: justify;">浅绿色线:客户成功刚步入正轨,客户扩展带来的收入恰好和客户流失的收入损失持平,所以流失率为0,收入贡献保持不变</p><p style="text-align: justify;"><br/></p></li><li><p style="text-align: justify;">浅黄色线:刚开始组建客户成功团队,还在摸索阶段,虽然已经有扩展带来的收入,但还是小于流失收入,总体收入贡献逐渐减小</p><p style="text-align: justify;"><br/></p></li><li><p style="text-align: justify;">黄色线:完全没有开展客户成功,也没有任何扩展销售的收入,流失率很高,收入贡献逐年急速下降</p></li></ul><p style="text-align: center;"><br/></p><p style="text-align:center"><img src="http://www.tobwen.com/uploads/ ... ot%3B title="1508470838359642.png" alt="1-3.png"/></p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">总结下,SaaS的2个模块分别可以用CAC和LTV来衡量,而客户成功带来的利好:</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><ul><li><p style="text-align: justify;">首先减少客户流失,让客户继续使用产品/服务(续订)</p><p style="text-align: justify;"><br/></p></li><li><p style="text-align: justify;">进而购买更多贡献更多价值(增购)</p><p style="text-align: justify;"><br/></p></li><li><p style="text-align: justify;">甚至口碑推荐给其他客户(推荐)</p></li></ul><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">前2点直接提升LTV,让客户为企业贡献的价值最大化,最后1点可以大幅度降低CAC(口碑推荐是获取客户成本最低的方式),这便是客户成功的巨大价值,可以说贯穿整个企业的经营环节。</p><p><br/></p><h1 style="">客户成功的定义<br/></h1><section><section><section><section><section><section><section><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">现在,我们知道,客户成功起源于SaaS领域,实际上无论你在经营一家SaaS企业,还是在开展订阅付费和会员业务,甚至销售一次性产品或服务,只要你想与客户做多次生意,驱动业务实现降低流失、增加复购和增加扩展销售收入,选择客户成功是必经路径。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p></section></section></section></section></section></section></section><p style="text-align: justify;">那客户成功具体指的是什么?我们总结一下:<br/></p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171019/1508420670467313.jpeg" title="1508420670467313.jpeg" alt="WechatIMG2240.jpeg"/></p><p style="text-align: center;">客户成功的定义</p><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;"><strong>从客户角度来看:</strong></p><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;">客户成功的定义是:<strong>&quot;通过与贵公司的互动,客户需求被满足,即客户成功&quot;。</strong></p><p style="text-align: justify;"><em>(你也许会说一切商业的本质都是满足客户需求。这没毛病,但就像“一切以用户为中心”这个概念一样,多少企业能真正做到这一点)</em></p><p style="text-align: justify;"><em><br/></em></p><p style="text-align: justify;">「与贵公司的互动」:互动不仅仅指“产品”使用,而是指客户与公司的所有接触点:从最早的营销和销售,再到新手启动以及后续的所有服务。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">「客户需求」:包含两点,「必要的结果」是客户必须要实现的结果,这是客户成功的基础;「恰当的体验」是客户和企业需要怎么做,才能实现「必要的结果」。不同类型的客户需要实现不同的结果,就算是同样的客户,所需的体验也有所不同。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><strong>从企业角度来看:</strong></p><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;">对于企业来说,客户成功更多指的是客户成功管理,即<strong>“企业围绕客户在生命周期的每个接触点,主动协调运营,让客户不断朝着需求被满足靠近”。</strong>其中,包含推进客户成功策略、组建客户成功团队等。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">对于企业来说,要保证增长,必须回归本质,必须认识到客户成功是企业目的,而不仅仅是一个手段。开展客户成功也不是只搭建一个专门负责的团队或购买一套监控客户行为数据的软件,而是要带动企业的每个部门认可客户成功,并参与到帮助客户成功这件事情上。</p><p><br/></p><p><br/></p><h1 style="">你的企业现阶段是否需要客户成功</h1><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">企业开展客户成功的目的无外乎就是通过提高留存、增加扩展销售等途径,提高客户生命周期价值(LTV),好处很明显。但是,企业是不是应该立即就做起来?<br/></p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">对于一家典型的SaaS企业,经营路径有相对通用的阶段定义,如下:</p><ul><li><p style="text-align: justify;">寻找PMF</p></li><li><p style="text-align: justify;">寻找可重复可规模化且盈利的增长模型</p></li><li><p style="text-align: justify;">大规模扩张</p></li></ul><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;"><strong>寻找PMF</strong></p><p style="text-align: justify;">PMF,product/market fit,即产品/市场匹配,简单理解就是你的产品符合市场和客户需求,客户愿意花时间和钱持续使用。</p><p style="text-align: justify;">这个阶段的重心是不断验证和迭代产品(当然市场/渠道/模式的匹配也需要同步验证),直到产品确实是客户想要和需要。同时,需要控制好现金流,保证足够的资金能找到PMF。</p><p style="text-align: justify;">一般这个阶段,客户并不会很多,产品也处于并不完全符合市场需求的状态,提升客户LTV并不是最重要的任务。但是应该着手储备客户成功相关的人才,最好是能有懂客户成功的人负责,为后期客户成功打好基础。这时候大多属于“救火型”的客户服务,以解决问题为主,一人身兼多职,如客户服务、实施等。</p><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;"><strong>寻找可重复可规模化且盈利的增长模型</strong></p><p style="text-align: justify;">这个阶段的状态,大抵如下:</p><p style="text-align: justify;">获客流程可重复</p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p style="text-align: justify;">有销售参与的情况下,招募的新销售能达到现有销售的效能</p></li><li><p style="text-align: justify;">无销售参与的情况下,流量能实现可预测性的转化</p></li></ul><p style="text-align: justify;">获客流程可规模化</p><ul><li><p style="text-align: justify;">短期内,持续增加流量或者线索等其他资源,都能带来持续增长</p></li></ul><p style="text-align: justify;">获客成本远小于客户周期价值</p><ul><li><p style="text-align: justify;">一般情况下,LTV要大于3倍CAC、CAC要在12个月内收回</p></li></ul><p style="text-align: justify;">显而易见,这个阶段就是两件事:捋顺获客流程(降低CAC)、捋顺客户成功(提升LTV)。因此,客户成功需要在这个阶段完成策略制定、组织架构人员配置、工具和财务支持,并且真正实施有效。</p><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;"><strong>大规模扩张</strong></p><p style="text-align: justify;">完成了前两个阶段,就可以进入大规模扩张了,获客端扩张大量获取目标客户,客户成功端根据客户的类型以及增长情况进行相应的团队扩容等操作。</p><p style="text-align: justify;">这时候你应该心中有数了,你的企业要不要在当下就要做客户成功。</p><p><br/></p><h1 style="">客户成功怎么做<br/></h1><p><span style="text-align: justify;"><br/></span></p><p><span style="text-align: justify;">市场越成熟,话语权越回归到客户手上,他们不断接收到来自各企业的信息轰炸,客户购买和使用产品的路径比任何时候都更加复杂。尽管如此,万变不离其宗,几乎所有的SaaS企业,他们的客户都会遵循一个固定而通用的生命周期,如何在客户的生命周期中满足需求,就达成了客户成功。</span><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171019/1508420686901994.jpeg" title="1508420686901994.jpeg" alt="WechatIMG2239.jpeg"/></p><p style="text-align: center;">客户成功管理路线图</p><p><br/></p><p style="text-align: justify;"><strong><br/></strong></p><p style="text-align: justify;"><strong>客户生命周期管理</strong></p><p style="text-align: justify;">客户生命周期,图中的彩色横轴,分为5个阶段:市场获客、销售转化、新手启动、成长、续签。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">阶段1:市场获客</p><p style="text-align: justify;">这个阶段是客户首次被触达的时候,也是客户生命周期的开始。</p><p style="text-align: justify;">在这个过程中,市场部门要做的就是确定哪些渠道在推动品牌知名度和线索转化最有效,找到更适合自己的获客渠道。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">阶段2:销售转化</p><p style="text-align: justify;">一旦潜在客户留下线索,除了提高产品试用期体验,让客户尽早获取产品价值,提高静默付费转化之外,更主要是销售人员进行转化。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">阶段3:新手启动</p><p style="text-align: justify;">从这里开始,就进入客户成功部门真正发挥价值的阶段了。</p><p style="text-align: justify;">客户付费后的第一个阶段是新手启动,一般是客户付费后的90天,这个阶段必须是客户成功团队最应该关注的,根本目的是让客户尽快开始使用产品或服务,并从中获取价值。</p><p style="text-align: justify;">这里需要注意的是主动运营和管理,及时把他们拉回到正确的轨道上。毕竟,如果他们在没有引导和帮助的情况下使用产品,他们可能不会成功,反而变得沮丧,甚至后悔购买。</p><p style="text-align: justify;">一般来说,新手启动阶段的关键指标是:客户经过多少时间后,通过产品获得了初始价值,并真正开始使用产品。为了完成这个目标,需要提前制定客户在这个过程中必须要完成的所有里程碑,并制定策略一步步推进客户完成。</p><p style="text-align: justify;"><em>(客户成功里程碑(Success Milestones),一般根据不同的业务流程进行规划,即客户实现不断发展变化的需求,在客户生命周期的不同阶段,需要完成的任务或达成的阶段性目标)</em></p><p style="text-align: justify;"><em><br/></em></p><p style="text-align: justify;">阶段4:成长</p><p style="text-align: justify;">成长阶段一般指的是客户付费后的90天-270天,客户进入正常的产品使用时期。如果客户保持活跃,代表了你的产品已经成为客户日常运营中不可或缺的组成部分,在这种情况下,客户续费的可能性将大大提高。</p><p style="text-align: justify;">如果客户通过了新手启动阶段,意味着客户已经在你的产品或服务中看到了明显的价值,而在成长阶段,核心指标就是客户留存,一般通过监测客户的产品使用度、服务、NPS等数据,及时跟踪客户健康状况。</p><p style="text-align: justify;">同样的,在这个阶段也需要为客户制定阶段性里程碑,明确客户的理想路径和指标,及时发现风险并主动出击,避免客户流失。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">阶段5:续签</p><p style="text-align: justify;">续签阶段一般指的是客户合同终止前的90天,这个阶段的目标是尽可能延续客户采购产品或服务的合同。</p><p style="text-align: justify;">这个阶段的重要性不言而喻,多数时候获客的成本远远高于挽留老客户的成本,况且很多SaaS企业面对客户一年的合同很难收回成本,需要让客户持续订购产品,提高客户生命周期长度和贡献的价值,才能更持续性增长。</p><p style="text-align: justify;">一旦进入最后的续签周期,必须有针对性的策略开展续签。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">最后,需要注意的是在阶段2和阶段3中间,客户如何从销售部门顺利交接给客户成功团队,包括交接的客户信息、交接的方式等。如果这个环节没有做好,会直接影响后续的各个环节。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">上述介绍了完整的客户生命周期,其中“销售部门与客户成功团队的交接”、“阶段3:新手启动”、“阶段4:成长”、“阶段5:续签”属于客户成功覆盖的部分,也是我们需要重点关注的地方。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><strong>客户分群</strong></p><p style="text-align: justify;">如上图所示,不同的客户有不同的特征或需求,无论客户处于生命周期的哪个阶段,企业中的各个部门为了能完成既定指标,都需要了解客户属于什么分群,如何才能被有效满足。如果面向所有的客户都使用同样的策略,一定事倍功半。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">客户分群早先被应用于市场部门,通过分析各个客户分群的客户的相似性,例如需求、购买/消费特征(对营销文案的识别度、市场渠道、销售渠道等等),评估市场的潜力客户,从而帮助市场部门更高效地获客。后来广泛应用于每个跟客户有关的部门,包括销售部门、产品部门、客户成功部门,特别是客户成功部门。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><strong>客户成功策略</strong></p><p style="text-align: justify;">在图片的中下方,是客户生命周期管理、风险管理、扩展销售、口碑推荐、价值证明、客户支持、客户声音等,组成了完整的客户成功策略。他们穿插于客户生命周期的每个阶段,或帮助客户安全健康的度过某一阶段,或帮助企业提升客户的LTV(客户生命周期价值)以提高企业收入。下面,针对以上几点进行简单介绍。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">客户生命周期管理:</p><p style="text-align: justify;">根据客户和业务模式的不同,对不同分群的客户,在他们的产品和服务旅程(journey)的不同阶段,包括新手启动、成长、续签等,提供针对性的客户成功管理活动,包括培训、周期性业务回顾等,旨在持续的帮助客户实现期望。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">风险管理:</p><p style="text-align: justify;">在现代市场中,已经完全转变为买家市场,消费者是真正的上帝。在SaaS或持续性收入领域尤其如此,对于一家企业来说,维护好现有的客户,远比获取新客户的成本更低。</p><p style="text-align: justify;">而客户风险管理是提升客户活跃/留存最有效的方式。企业根据自身的实际情况,构建客户健康度体系,实时监控客户行为等各方面数据,让客户成功经理可以提前预判,及时主动干预,采取相应的流失挽回动作。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">扩展销售:</p><p style="text-align: justify;">扩展销售是客户成功驱动业务增长最有效的手段之一,优秀的SaaS企业在停滞获取新客的情况下,可以实现收入不减少,甚至有可能增加。</p><p style="text-align: justify;">如果你持续以鲁莽的方式追逐加价等方式获取利润,而不关心客户是否获取到价值,客户迟早会对你失去信任,并最终离开。</p><p style="text-align: justify;">正确的做法是尽可能帮助客户从你的产品或服务中获取更多价值,在关注客户成功的前提下,在正确的时间通过正确的信息传递,开展扩展销售。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">口碑推荐:</p><p style="text-align: justify;">客户使用产品和服务满足需求之后,如果还愿意把产品推荐给朋友、同行,甚至陌生人等,这就是我们常说的口碑。对于一家企业服务公司,口碑推荐务必要当成获客成本最低的最有效的获客渠道。</p><p style="text-align: justify;">你需要想方设法,先将客户培养成品牌热衷者,然后组织并动员起来这些人,构建口碑营销体系,获取更多高质量客户。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">价值证明:<br/></p><p style="text-align: justify;">从另外一个角度上,客户成功其实是基于更完善更全面的客户数据,进行客户洞察,解除客户风险,满足客户需求。</p><p style="text-align: justify;">在企业外部,必须不断的向客户证明产品和服务的价值,以及给客户的投入产出,进而促进“扩展”、“口碑推荐”和“企业增长”。</p><p style="text-align: justify;">在企业内部,必须得向管理层甚至全公司分享成功结果,证明客户成功团队的贡献,以及为企业带来的价值。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">客户支持:</p><p style="text-align: justify;">在客户整个生命周期内,必须要让客户的任何问题都能得到及时准确的响应和解决。同时,在过程中跟踪提供服务的有效性,时刻关注客户体验,衡量指标包括但不限于:响应时间、接起率、一次性解决率等。同时,不断尝试以更加主动的方式,提前解预测风险并解决。</p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;">客户声音:</p><p style="text-align: justify;">客户之声(VoC,Voice of the Customer)是推动全公司为客户提供价值和实现客户满意的关键部分。包括旨在获取客户洞察,客户反馈闭环,确定产品改进优先级,进而让客户成功和满意。一般来说你可以采用三个步骤构建VOC流程:</p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p style="text-align: justify;">聆听:不断给客户提供低成本便捷的反馈通道,实时获取客户反馈</p></li><li><p style="text-align: justify;">行动:收到反馈,及时回复</p></li><li><p style="text-align: justify;">分析:根据目标评估进度及时进行衡量改进</p></li></ul><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><br/></p><p style="text-align: justify;"><strong>企业所需给予的支持</strong></p><p style="text-align: justify;">上面介绍了客户成功的“道”,即是什么、为什么、什么时候做,以及“术”,即怎么做。有这两点还不够,需要正确的“人”才能落地,“人”包括恰当的组织架构和合格的人才。</p><p style="text-align: justify;">为了能准确洞察客户、高效协作、规模化运转、还需要“器”,即客户成功工具的支持。不过,国内专做客户成功的工具还是空白,只能多工具串联,外加自助开发,勉强满足需要。</p><p style="text-align: justify;">“财”就理所当然,“人”“器”都需要足够的预算,才能实现,那么在内部证明客户成功的价值,获取足够预算,就变得尤其重要。</p><p><br/></p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171019/1508416917338381.png" title="1508416917338381.png" alt="知乎文章底部.png"/></p>

在国内做一款客户成功工具,会有市场么?

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徐伟 回复了问题

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SaaS企业是轻还是重?产品做轻,运营做重!

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童继龙 发表了文章

417次浏览 • 2017-09-28 12:00 • 来自相关话题

<p>测试一下大崔的必问新平台(好亲切啊,感觉有点像当年的火花网,可惜当年的数据找不回来,不然还有许多历史记录呢)</p><p><br/></p><p>周末与朋友交流一个主题:SaaS企业到底应该是做轻还是做重?现在这个问题有两种典型的声音:</p><p>&nbsp;</p><p><strong>第一种观点是SaaS企业应该要做轻</strong>,因为只有做轻了之后才有可能拼命奔跑,跑的比别人更快,在短期内推出更有竞争力的产品,获取更多的市场份额,占据目标市场的竞争优势;与之对应的就是传统的软件模式(如ERP),一个产品的规划、设计、发版到客户交付,没有2年的周期基本上下不来,这个时候客户需求都已经变了一轮又一轮了,而ERP产品还仍然在成熟的路上,已经开发成功的产品又面临着下一轮新需求的升级,应接不暇,这是传统软件模式中最大的弊端所在,这也是SaaS产品能够大行其道被客户所认可非常重要的一个要素。</p><p>&nbsp;</p><p><strong>第二种观点是SaaS企业应该要做重</strong>,从产品层面来说:只有做重了之后产品才有足够的生命力,能够形成多个触点形成对客户的粘度,才有护城河抵御住竞争对手不断的进攻;从交付层面来说,因为小微企业往往因为支持能力有限,导致其购买力与持续付订阅的能力非常有限,而如果要做大中型企业的SaaS应用的话,就必须将产品的场景想的足够丰富,技术平台要足够强悍能与多方客户进行对接,而且还需要非常厉害的交付团队,能够将客户的管理与业务梳理清楚,将SaaS的应用整合上线,并在客户业务需求不断更新的情况下进行软件系统的迭代,持续交付与运营,这个一点也不轻!</p><p>&nbsp;</p><p>上面的这两种观点都代表了SaaS企业的发展思路,在回答SaaS企业到底应该是做轻还是做重的问题上,我思考了一下给出了自己的观点:</p><p>&nbsp;</p><p>1、首先还是要回答SaaS是什么?解释SaaS是什么可以从商业模式和技术形态来分析,从商业模式上来说是面向客户收取服务订阅的费用实现持续的盈利,不再是过去的纯软件购买+项目型定制开发的模式;从技术形态上来说则是将软件系统(或服务)构建在云计算平台上,运用(移动)互联网向客户提供持续更新与迭代的服务,且所有客户都在同一个平台上运行(而非独立化运行版本),至于客户将软件系统是部署在IDC机房,还是自行租用的第三方云平台,又或是以公用租户形式存在,这一点已经不再重要。</p><p>&nbsp;</p><p>2、SaaS企业是要做轻还是做重,还是要看SaaS的业务到底处于哪一类的目标市场上。因为目标市场决定了产品与交付策略,上周的时候有券商问我ERP软件是管理软件的一部分,但SaaS应该归入到哪里去?其实管理软件也好,工具软件也好,都是可以使用SaaS的这种商业及技术形态的,因此这一点上并没有太多的不同。但如果是做工具软件(如ProcesssOn、Teambition)之类的,其发力重点一定是将产品做到极致,做到其所面对的用户能够极爽,因为这一类的偏向于协同与效率软件,其第一价值点是关于用户效率的,产品成功是第一要素;而如果这家SaaS企业是偏向于做业务管理类的话,那其交付与运营(客户成功)就非常重要,类似于用友、金蝶、明源过去都是做管理软件出身的,如果是要将ERP云化,成为SaaS化的应用,不可避免的一点就是要专注于“客户成功”,帮助客户解决管理与业务问题才是根本,这是成功的第一要素。</p><p>&nbsp;</p><p>3、除了按照产品的类型来定义SaaS企业的产品与业务形态之外,还需要看一下目标客户群的规模与复杂度。如果目标客户群是以小微企业为主的,那这个时候一定是将产品做到极简且能够形成完整闭环,让客户真的是“开箱即用”。但如果目标客户群是大中型企业客户的话,可能面向客户的仍然还是“解决方案”,只是这个解决方案背后需要有多个(或是多家)的SaaS产品,多个不同的传统软件产品(如ERP),以及相应的定制开发服务打包而成,简而言之就是“按需交付”,这个时候售前的时候就会非常复杂,自然交付起来也会非常复杂,交付与运营的过程能省事吗?</p><p>&nbsp;</p><p>回归到一个业绩规模上2-3千万的SaaS企业来说,意味着企业也上到了一定的规模,往往公司也会有百人以上了,各类的管理与分工问题就会出现了,这也需要将自己的业务形态重新归整和划分,需要按照“产品BU&quot;和“客户BU”两个视角来做审视:</p><p>&nbsp;</p><p>1、对于产品BU来说,一定要牢牢把握住SaaS产品迭代的主线不能放,千万不一轻易去为了某一两个“重要VIP客户”的订单交付,而将所有产品团队的资源都投入到项目上去了,因为这类的客户对企业的品牌与市场效应很重要,但这类客户往往是“定制化软件”模式,这种模式可能会做许多超出产品范围与边界的功能。因此从这个社角上来说,SaaS产品本身还是要做“轻”,将边界收窄,将场景做深才有前途,不然到处开辟新战场的话,往往就会把公司的现金流快速耗尽,最终失血而亡。</p><p>&nbsp;</p><p>2、而对于前端的客户经营BU来说,也需要牢记自己家产品能够面对的细分客户群有哪些,而不能为了成交和业绩,无论是合适的、不合适的客户都拉进来,这样的结果就是发现自己家的产品哪里都不是,面对超大型企业客户觉的产品太简单不适用,面对小微型企业觉的产品太复杂不好用,里外不是人;而对于客户经营BU还有很重要的一个工作,那就是“产品不足、交付来凑”,产品面向具体客户的时候总归会有这样和那样的需求不能被满足,这个时候前端的交付团队专业度就非常重要了,如果能力强的交付团队能够有许多方法将客户的需求进行重新识别,引导客户按现有产品模式运作,或者是真有价值的需求就说服产品团队快速进入迭代兑现,这个时候交付和客户运营一定是要做“重”的,因为只有这样才能让客户持续使用系统,让客户有粘度。</p><p>&nbsp;</p><p>3、对于“重运营”型的SaaS产品千万不要漏掉了内部的客户成功团队(或是客户IT团队)也是非常重要的一类“用户”。重运营类的SaaS产品,基本上SaaS产品越往后做就越是需要在PaaS上的能力非常强,因为只有这样才会让前端的客户成功团队(或是客户IT团队)有更大的发挥空间,在产品和技术平台上实现更多的可配置能力;同时,客户成功团队需要从用户场景、行为轨迹、应用粘度等多个纬度进行审视客户是否满意,并要根据客户的反馈快速做出相应的改进行动,这一点上SaaS的产品也不能忽视,否则就造成了“木匠家里没有凳子坐”的情景,也不见得就能够把客户的交付和运营做好。</p><p>&nbsp;</p><p>SaaS企业到底是做轻还是做重,说了半天好像还是没有定论,但如果放到某家具体的企业来分析的话,或者还应该是有一个方向的!</p> 查看全部
<p>测试一下大崔的必问新平台(好亲切啊,感觉有点像当年的火花网,可惜当年的数据找不回来,不然还有许多历史记录呢)</p><p><br/></p><p>周末与朋友交流一个主题:SaaS企业到底应该是做轻还是做重?现在这个问题有两种典型的声音:</p><p>&nbsp;</p><p><strong>第一种观点是SaaS企业应该要做轻</strong>,因为只有做轻了之后才有可能拼命奔跑,跑的比别人更快,在短期内推出更有竞争力的产品,获取更多的市场份额,占据目标市场的竞争优势;与之对应的就是传统的软件模式(如ERP),一个产品的规划、设计、发版到客户交付,没有2年的周期基本上下不来,这个时候客户需求都已经变了一轮又一轮了,而ERP产品还仍然在成熟的路上,已经开发成功的产品又面临着下一轮新需求的升级,应接不暇,这是传统软件模式中最大的弊端所在,这也是SaaS产品能够大行其道被客户所认可非常重要的一个要素。</p><p>&nbsp;</p><p><strong>第二种观点是SaaS企业应该要做重</strong>,从产品层面来说:只有做重了之后产品才有足够的生命力,能够形成多个触点形成对客户的粘度,才有护城河抵御住竞争对手不断的进攻;从交付层面来说,因为小微企业往往因为支持能力有限,导致其购买力与持续付订阅的能力非常有限,而如果要做大中型企业的SaaS应用的话,就必须将产品的场景想的足够丰富,技术平台要足够强悍能与多方客户进行对接,而且还需要非常厉害的交付团队,能够将客户的管理与业务梳理清楚,将SaaS的应用整合上线,并在客户业务需求不断更新的情况下进行软件系统的迭代,持续交付与运营,这个一点也不轻!</p><p>&nbsp;</p><p>上面的这两种观点都代表了SaaS企业的发展思路,在回答SaaS企业到底应该是做轻还是做重的问题上,我思考了一下给出了自己的观点:</p><p>&nbsp;</p><p>1、首先还是要回答SaaS是什么?解释SaaS是什么可以从商业模式和技术形态来分析,从商业模式上来说是面向客户收取服务订阅的费用实现持续的盈利,不再是过去的纯软件购买+项目型定制开发的模式;从技术形态上来说则是将软件系统(或服务)构建在云计算平台上,运用(移动)互联网向客户提供持续更新与迭代的服务,且所有客户都在同一个平台上运行(而非独立化运行版本),至于客户将软件系统是部署在IDC机房,还是自行租用的第三方云平台,又或是以公用租户形式存在,这一点已经不再重要。</p><p>&nbsp;</p><p>2、SaaS企业是要做轻还是做重,还是要看SaaS的业务到底处于哪一类的目标市场上。因为目标市场决定了产品与交付策略,上周的时候有券商问我ERP软件是管理软件的一部分,但SaaS应该归入到哪里去?其实管理软件也好,工具软件也好,都是可以使用SaaS的这种商业及技术形态的,因此这一点上并没有太多的不同。但如果是做工具软件(如ProcesssOn、Teambition)之类的,其发力重点一定是将产品做到极致,做到其所面对的用户能够极爽,因为这一类的偏向于协同与效率软件,其第一价值点是关于用户效率的,产品成功是第一要素;而如果这家SaaS企业是偏向于做业务管理类的话,那其交付与运营(客户成功)就非常重要,类似于用友、金蝶、明源过去都是做管理软件出身的,如果是要将ERP云化,成为SaaS化的应用,不可避免的一点就是要专注于“客户成功”,帮助客户解决管理与业务问题才是根本,这是成功的第一要素。</p><p>&nbsp;</p><p>3、除了按照产品的类型来定义SaaS企业的产品与业务形态之外,还需要看一下目标客户群的规模与复杂度。如果目标客户群是以小微企业为主的,那这个时候一定是将产品做到极简且能够形成完整闭环,让客户真的是“开箱即用”。但如果目标客户群是大中型企业客户的话,可能面向客户的仍然还是“解决方案”,只是这个解决方案背后需要有多个(或是多家)的SaaS产品,多个不同的传统软件产品(如ERP),以及相应的定制开发服务打包而成,简而言之就是“按需交付”,这个时候售前的时候就会非常复杂,自然交付起来也会非常复杂,交付与运营的过程能省事吗?</p><p>&nbsp;</p><p>回归到一个业绩规模上2-3千万的SaaS企业来说,意味着企业也上到了一定的规模,往往公司也会有百人以上了,各类的管理与分工问题就会出现了,这也需要将自己的业务形态重新归整和划分,需要按照“产品BU&quot;和“客户BU”两个视角来做审视:</p><p>&nbsp;</p><p>1、对于产品BU来说,一定要牢牢把握住SaaS产品迭代的主线不能放,千万不一轻易去为了某一两个“重要VIP客户”的订单交付,而将所有产品团队的资源都投入到项目上去了,因为这类的客户对企业的品牌与市场效应很重要,但这类客户往往是“定制化软件”模式,这种模式可能会做许多超出产品范围与边界的功能。因此从这个社角上来说,SaaS产品本身还是要做“轻”,将边界收窄,将场景做深才有前途,不然到处开辟新战场的话,往往就会把公司的现金流快速耗尽,最终失血而亡。</p><p>&nbsp;</p><p>2、而对于前端的客户经营BU来说,也需要牢记自己家产品能够面对的细分客户群有哪些,而不能为了成交和业绩,无论是合适的、不合适的客户都拉进来,这样的结果就是发现自己家的产品哪里都不是,面对超大型企业客户觉的产品太简单不适用,面对小微型企业觉的产品太复杂不好用,里外不是人;而对于客户经营BU还有很重要的一个工作,那就是“产品不足、交付来凑”,产品面向具体客户的时候总归会有这样和那样的需求不能被满足,这个时候前端的交付团队专业度就非常重要了,如果能力强的交付团队能够有许多方法将客户的需求进行重新识别,引导客户按现有产品模式运作,或者是真有价值的需求就说服产品团队快速进入迭代兑现,这个时候交付和客户运营一定是要做“重”的,因为只有这样才能让客户持续使用系统,让客户有粘度。</p><p>&nbsp;</p><p>3、对于“重运营”型的SaaS产品千万不要漏掉了内部的客户成功团队(或是客户IT团队)也是非常重要的一类“用户”。重运营类的SaaS产品,基本上SaaS产品越往后做就越是需要在PaaS上的能力非常强,因为只有这样才会让前端的客户成功团队(或是客户IT团队)有更大的发挥空间,在产品和技术平台上实现更多的可配置能力;同时,客户成功团队需要从用户场景、行为轨迹、应用粘度等多个纬度进行审视客户是否满意,并要根据客户的反馈快速做出相应的改进行动,这一点上SaaS的产品也不能忽视,否则就造成了“木匠家里没有凳子坐”的情景,也不见得就能够把客户的交付和运营做好。</p><p>&nbsp;</p><p>SaaS企业到底是做轻还是做重,说了半天好像还是没有定论,但如果放到某家具体的企业来分析的话,或者还应该是有一个方向的!</p>

在国内做一款客户成功工具,会有市场么?

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徐伟 回复了问题

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聊聊理想客户画像:客户成功的那个“1”

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刘宇鹏 发表了文章

299次浏览 • 2018-02-07 17:51 • 来自相关话题

<p>关于<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B理想客户画像</a>这个话题,之前发过一篇文章,当时只是综合了几篇国外的文章。现在看来,逻辑没问题,不够方法论,意味着不够普适性,今天打算重新讲讲。</p><p><br/></p><p>我一直讲客户成功是系统工程,不仅仅是客户成功一个部门的责任,需要集全公司各部门统一认知,协调一致,特别是产品和销售部门,才会真正达成以客户为中心的客户成功。</p><p><br/></p><p>近期,我也对客户成功的定义重新做了一番更直白的阐述:客户成功就是把最佳实践的解决方案拆解和有效传递给目标客户,并实时监控客户行为,直到让客户获得真正价值,需求得以满足。</p><p><br/></p><p>常看我文章的朋友应该熟悉,我不厌其烦的强调做客户成功前,要先搞明白几点:客户画像、客户分群、价值主张、最佳实践。勾勒清楚客户画像是“1”,否则其他再好,也杯水车薪。</p><p><br/></p><p>老习惯,分四点展开:</p><p><br/></p><ul><li><p>为什么很重要</p></li><li><p>客户画像的一些关键要素</p></li><li><p>详细讲讲客户成熟度</p></li><li><p>理想很丰满,现实很骨感</p></li></ul><p><br/></p><p><br/></p><h1 style="">为什么理想客户画像很重要</h1><p><br/></p><p>之前听美团阿干将科学运营,他认为企业其实是一个价值创造和传递的角色,包括3点:解决了什么问题(问题越大,理论上价值越大)、提供了什么附加值(附加值越大,越容易挣钱)、壁垒(只有你做好,别人做不好)。这里隐藏了一个很关键的点:战略选择的市场和客户对象,决定了要解决什么问题,这个首要问题。</p><p><br/></p><p>傅盛爸爸则一直强调创业公司一定要先单点突破,建立制高点,其实说的是否有能建立别人没法快速跟进的竞争壁垒,进而形成产品附加值和议价权。</p><p><br/></p><p>回看一家SaaS企业,选择什么样的市场和客户也至关重要,特别是创业公司在有效的资源下,如何选择和聚焦,是能否站上制高点的关键。</p><p><br/></p><p>另一个角度,李想在混沌早期的分享中,让我印象极深刻的是,他见到的所有运转不良的企业,存在一个通病:每个员工对企业的目标客户,要达成的愿景都不一样。</p><p><br/></p><p>同样,如果SaaS企业对客户是谁、需求是什么、什么才叫成功、企业给客户提供的价值到底是什么,没有统一认知,形成合力帮助客户达成期望根本不现实。</p><p><br/></p><p>我也有同样的经历,不同的业务由不同的部门角色主导,出发点不一样,产品注重的是体验,客服要的是简单降低服务成本,客户成功经理希望竟可能满足客户需求提高活跃和续签,等等。最后呈现给客户的解决方案,也就事倍功半。</p><p><br/></p><p>还有,在美国有个特别有意思的话题“如何打造100亿美金的公司”,我很推崇的一个创业者/博主,认为必须是市场、产品、模式和渠道的完美匹配,甚至达成之后,一家公司很难再撼动另一种模式公司的市场,除非完全独立运营。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517990848468546.jpg" title="1517990848468546.jpg" alt="v2-0744d38da5a474588617e723d044a139_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>如上图,3家上市电子商务/零售SaaS企业的商业模式分析,Shopify聚焦中小型客户,产品架构简单运营自动化甚至人工智能开展,对应的LTV相对较小,通常采取病毒营销或者口碑的方式,不断拉低获客成本;聚焦其他市场的企业,策略便完全不同。这里把产品放在第一位是为了方便区分,其实市场是第一位,市场决定产品,市场决定渠道,渠道决定产品,模式同样受市场和渠道的影响。</p><p><br/></p><h1 style="">理想客户画像的一些关键要素</h1><p><br/></p><p>之前分享过<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B如何从做好一件事思考客户成功</a>,讲到动机和能力,这两点是清楚描述一个客户最关键的两点。</p><p><br/></p><p>动机,想不想做一件事很重要。简单的标定动机,我推荐BANT模型。在销售过程中,BANT是最经典也最常用的模型,通过4个维度(预算、关键人权限、需求、紧迫程度),快速定义客户的动机、转化销售的潜力、以及进一步策略。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517991262531370.jpg" title="1517991262531370.jpg" alt="v2-a90cc258f884c489bd27b5e98d659834_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>能力,有没有能力做好一件事,同样非常重要,会在第三部分重点介绍。</p><p><br/></p><p>此外,如果能针对一定样本数量客户对以下问题做深入剖析,会对客户画像有更完整的认识:</p><p><br/></p><ul><li><p>客户不购买产品的最主要原因是什么?</p></li><li><p>客户决定购买产品的最主要原因是什么?</p></li><li><p>什么让客户对你的产品和服务感兴趣?</p></li><li><p>客户最想通过你的产品实现什么需求?</p></li><li><p>客户目前是通过什么方式实现这个需求的?</p></li><li><p>为什么客户决定尝试现在的方式?客户做这个决定的流程是怎样?以及客户现在这种实现方式的痛点在哪里?</p></li></ul><p><br/></p><p>最后,toB的不同在于决策是企业行为,而真正使用产品的终端用户是员工。企业用户的决策心智完全不同于个人消费者,企业用户的决策更加理性而惰性、更加看重产品价值而非成本、更加具有前瞻性而看重转换成本。因此不能用2C的互联网思维来做SaaS产品。</p><p><br/></p><p>而终端使用者的画像同样重要,不同角色的需求和使用场景,直接决定了产品的设计,以及客户成功过程中的策略差异。</p><p><br/></p><p>这块内容的具体方法,参见<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B【了解客户】理想客户画像ICP</a>,文中图片是原文未翻译,有任何问题,可以加我微信交流。</p><p><br/></p><h1 style="">客户成熟度</h1><p><br/></p><p>之前在<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... 3B%23今日分享</a>中提到过,成熟度包含几个方面:认知、策略、人员/组织和工具,通过这几个维度便可以给客户做成熟度评估。</p><p><br/></p><p>如下图,我也是根据这些维度,给SaaS企业做成熟度评估,进而制定不同的客户成功策略,每一家SaaS企业都应该梳理出来一套客户</p><p><br/></p><p>客户成熟度评估在SaaS商业运行的每个环节都至关重要。</p><p><br/></p><p>例如,纯粹交易型的销售逐渐不被市场和客户待见,顾问式销售才是人间正道。通过客户成功成熟度模型,销售可以准确的把握客户的能力,进而言之凿凿提供相对应的产品和服务,承担效果更佳;</p><p><br/></p><p>类似,在客户成功管理中,生命周期管理中的QBR(周期性业务复盘)需要给客户做全面的成熟度评估,进而制定下一阶段的成功或者运营计划;客户风险管理,更是要根据客户的成熟度水平提供个性化的策略,才能有效化解风险点。</p><p><br/></p><p>如下图,不同成熟的客户,他们的诉求和企业的策略,也不尽相同:</p><p><br/></p><ul><li><p>不成熟:客户需要大量咨询、软件产品只需要简单和最小可用版、利润空间和投入产出都很小,建议企业不要售卖(这就是典型的非理想客户)</p></li><li><p>低成熟度:同样只需要简单和零散的产品功能、以及大量咨询服务帮助梳理流程等,总体来看并不是有长期价值的客户</p></li><li><p>中等成熟度:客户相对成熟,对咨询的需求减少许多、对于产品使用和最佳实践的需求增多、需要更多高级功能满足业务需求,对企业来说是客户成功做扩展销售比较好的对象,客户生命周期价值也有不断提高的潜力</p></li><li><p>高成熟度:客户基本不需要咨询和服务、产品使用活跃度和深度都很高、会主动推送企业开发更多高级功能、并不断摸索尝试试图从产品中获取更多价值、企业可以考虑提高收费,但也带了运营效率以及定价的压力</p><p><br/></p></li></ul><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517991342714389.jpg" title="1517991342714389.jpg" alt="v2-ccd3cd52cdb1feac7e98fa6ce23ae633_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>话又说回来,客户成功的最高境界是在能实现资源最有效的配置的前提下,为客户提供个性化且有效的解决方案,而成熟度是客户最重要的一个个性化特征。</p><p><br/></p><h1 style="">理想很丰满,现实很骨感</h1><p><br/></p><p>写到最后,突然意识到,很多人会觉得这太...理想化了吧,我不反驳。但是,我不得不像上次在朋友圈说的,路要脚踏实地的走,还必须仰望星空,才能让每一步迈得更加坚定。</p><p><br/></p><p>即便你在销售端不得不签下,以及客户成功端不得不服务那些不成熟的非理想客户,你心里要明白,这不是你产品的问题,也不是客户成功的问题,而是企业要生存不得不忍受的阵痛。</p><p><br/></p><p>这让我联想到自己的创业,也许梦想并不能如所愿直达,我不轻易放弃,我知道你在终点等我。</p><p>也借此告诉每个在客户成功方向苦苦奋斗的人们,虽然道路坎坷,不要放弃。</p><p><br/></p><blockquote>我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。目前,为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,欢迎聊骚合作:<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p><br/></p> 查看全部
<p>关于<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B理想客户画像</a>这个话题,之前发过一篇文章,当时只是综合了几篇国外的文章。现在看来,逻辑没问题,不够方法论,意味着不够普适性,今天打算重新讲讲。</p><p><br/></p><p>我一直讲客户成功是系统工程,不仅仅是客户成功一个部门的责任,需要集全公司各部门统一认知,协调一致,特别是产品和销售部门,才会真正达成以客户为中心的客户成功。</p><p><br/></p><p>近期,我也对客户成功的定义重新做了一番更直白的阐述:客户成功就是把最佳实践的解决方案拆解和有效传递给目标客户,并实时监控客户行为,直到让客户获得真正价值,需求得以满足。</p><p><br/></p><p>常看我文章的朋友应该熟悉,我不厌其烦的强调做客户成功前,要先搞明白几点:客户画像、客户分群、价值主张、最佳实践。勾勒清楚客户画像是“1”,否则其他再好,也杯水车薪。</p><p><br/></p><p>老习惯,分四点展开:</p><p><br/></p><ul><li><p>为什么很重要</p></li><li><p>客户画像的一些关键要素</p></li><li><p>详细讲讲客户成熟度</p></li><li><p>理想很丰满,现实很骨感</p></li></ul><p><br/></p><p><br/></p><h1 style="">为什么理想客户画像很重要</h1><p><br/></p><p>之前听美团阿干将科学运营,他认为企业其实是一个价值创造和传递的角色,包括3点:解决了什么问题(问题越大,理论上价值越大)、提供了什么附加值(附加值越大,越容易挣钱)、壁垒(只有你做好,别人做不好)。这里隐藏了一个很关键的点:战略选择的市场和客户对象,决定了要解决什么问题,这个首要问题。</p><p><br/></p><p>傅盛爸爸则一直强调创业公司一定要先单点突破,建立制高点,其实说的是否有能建立别人没法快速跟进的竞争壁垒,进而形成产品附加值和议价权。</p><p><br/></p><p>回看一家SaaS企业,选择什么样的市场和客户也至关重要,特别是创业公司在有效的资源下,如何选择和聚焦,是能否站上制高点的关键。</p><p><br/></p><p>另一个角度,李想在混沌早期的分享中,让我印象极深刻的是,他见到的所有运转不良的企业,存在一个通病:每个员工对企业的目标客户,要达成的愿景都不一样。</p><p><br/></p><p>同样,如果SaaS企业对客户是谁、需求是什么、什么才叫成功、企业给客户提供的价值到底是什么,没有统一认知,形成合力帮助客户达成期望根本不现实。</p><p><br/></p><p>我也有同样的经历,不同的业务由不同的部门角色主导,出发点不一样,产品注重的是体验,客服要的是简单降低服务成本,客户成功经理希望竟可能满足客户需求提高活跃和续签,等等。最后呈现给客户的解决方案,也就事倍功半。</p><p><br/></p><p>还有,在美国有个特别有意思的话题“如何打造100亿美金的公司”,我很推崇的一个创业者/博主,认为必须是市场、产品、模式和渠道的完美匹配,甚至达成之后,一家公司很难再撼动另一种模式公司的市场,除非完全独立运营。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517990848468546.jpg" title="1517990848468546.jpg" alt="v2-0744d38da5a474588617e723d044a139_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>如上图,3家上市电子商务/零售SaaS企业的商业模式分析,Shopify聚焦中小型客户,产品架构简单运营自动化甚至人工智能开展,对应的LTV相对较小,通常采取病毒营销或者口碑的方式,不断拉低获客成本;聚焦其他市场的企业,策略便完全不同。这里把产品放在第一位是为了方便区分,其实市场是第一位,市场决定产品,市场决定渠道,渠道决定产品,模式同样受市场和渠道的影响。</p><p><br/></p><h1 style="">理想客户画像的一些关键要素</h1><p><br/></p><p>之前分享过<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B如何从做好一件事思考客户成功</a>,讲到动机和能力,这两点是清楚描述一个客户最关键的两点。</p><p><br/></p><p>动机,想不想做一件事很重要。简单的标定动机,我推荐BANT模型。在销售过程中,BANT是最经典也最常用的模型,通过4个维度(预算、关键人权限、需求、紧迫程度),快速定义客户的动机、转化销售的潜力、以及进一步策略。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517991262531370.jpg" title="1517991262531370.jpg" alt="v2-a90cc258f884c489bd27b5e98d659834_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>能力,有没有能力做好一件事,同样非常重要,会在第三部分重点介绍。</p><p><br/></p><p>此外,如果能针对一定样本数量客户对以下问题做深入剖析,会对客户画像有更完整的认识:</p><p><br/></p><ul><li><p>客户不购买产品的最主要原因是什么?</p></li><li><p>客户决定购买产品的最主要原因是什么?</p></li><li><p>什么让客户对你的产品和服务感兴趣?</p></li><li><p>客户最想通过你的产品实现什么需求?</p></li><li><p>客户目前是通过什么方式实现这个需求的?</p></li><li><p>为什么客户决定尝试现在的方式?客户做这个决定的流程是怎样?以及客户现在这种实现方式的痛点在哪里?</p></li></ul><p><br/></p><p>最后,toB的不同在于决策是企业行为,而真正使用产品的终端用户是员工。企业用户的决策心智完全不同于个人消费者,企业用户的决策更加理性而惰性、更加看重产品价值而非成本、更加具有前瞻性而看重转换成本。因此不能用2C的互联网思维来做SaaS产品。</p><p><br/></p><p>而终端使用者的画像同样重要,不同角色的需求和使用场景,直接决定了产品的设计,以及客户成功过程中的策略差异。</p><p><br/></p><p>这块内容的具体方法,参见<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B【了解客户】理想客户画像ICP</a>,文中图片是原文未翻译,有任何问题,可以加我微信交流。</p><p><br/></p><h1 style="">客户成熟度</h1><p><br/></p><p>之前在<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... 3B%23今日分享</a>中提到过,成熟度包含几个方面:认知、策略、人员/组织和工具,通过这几个维度便可以给客户做成熟度评估。</p><p><br/></p><p>如下图,我也是根据这些维度,给SaaS企业做成熟度评估,进而制定不同的客户成功策略,每一家SaaS企业都应该梳理出来一套客户</p><p><br/></p><p>客户成熟度评估在SaaS商业运行的每个环节都至关重要。</p><p><br/></p><p>例如,纯粹交易型的销售逐渐不被市场和客户待见,顾问式销售才是人间正道。通过客户成功成熟度模型,销售可以准确的把握客户的能力,进而言之凿凿提供相对应的产品和服务,承担效果更佳;</p><p><br/></p><p>类似,在客户成功管理中,生命周期管理中的QBR(周期性业务复盘)需要给客户做全面的成熟度评估,进而制定下一阶段的成功或者运营计划;客户风险管理,更是要根据客户的成熟度水平提供个性化的策略,才能有效化解风险点。</p><p><br/></p><p>如下图,不同成熟的客户,他们的诉求和企业的策略,也不尽相同:</p><p><br/></p><ul><li><p>不成熟:客户需要大量咨询、软件产品只需要简单和最小可用版、利润空间和投入产出都很小,建议企业不要售卖(这就是典型的非理想客户)</p></li><li><p>低成熟度:同样只需要简单和零散的产品功能、以及大量咨询服务帮助梳理流程等,总体来看并不是有长期价值的客户</p></li><li><p>中等成熟度:客户相对成熟,对咨询的需求减少许多、对于产品使用和最佳实践的需求增多、需要更多高级功能满足业务需求,对企业来说是客户成功做扩展销售比较好的对象,客户生命周期价值也有不断提高的潜力</p></li><li><p>高成熟度:客户基本不需要咨询和服务、产品使用活跃度和深度都很高、会主动推送企业开发更多高级功能、并不断摸索尝试试图从产品中获取更多价值、企业可以考虑提高收费,但也带了运营效率以及定价的压力</p><p><br/></p></li></ul><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517991342714389.jpg" title="1517991342714389.jpg" alt="v2-ccd3cd52cdb1feac7e98fa6ce23ae633_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>话又说回来,客户成功的最高境界是在能实现资源最有效的配置的前提下,为客户提供个性化且有效的解决方案,而成熟度是客户最重要的一个个性化特征。</p><p><br/></p><h1 style="">理想很丰满,现实很骨感</h1><p><br/></p><p>写到最后,突然意识到,很多人会觉得这太...理想化了吧,我不反驳。但是,我不得不像上次在朋友圈说的,路要脚踏实地的走,还必须仰望星空,才能让每一步迈得更加坚定。</p><p><br/></p><p>即便你在销售端不得不签下,以及客户成功端不得不服务那些不成熟的非理想客户,你心里要明白,这不是你产品的问题,也不是客户成功的问题,而是企业要生存不得不忍受的阵痛。</p><p><br/></p><p>这让我联想到自己的创业,也许梦想并不能如所愿直达,我不轻易放弃,我知道你在终点等我。</p><p>也借此告诉每个在客户成功方向苦苦奋斗的人们,虽然道路坎坷,不要放弃。</p><p><br/></p><blockquote>我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。目前,为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,欢迎聊骚合作:<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p><br/></p>

近日思考炒冷饭(一)

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刘宇鹏 发表了文章

87次浏览 • 2018-02-07 15:58 • 来自相关话题

<p>一直比较喜欢看刘爽的公号,受此启发,我现在也通过“今日分享”的模式,把一些平日的思考碎碎念发出来。一方面作为记录,一方面也希望能更及时的把相关思考分享给大家。</p><p><br/></p><p>为了能更好的阅读,我打算每5个分享,就汇集成一篇文章,算是炒冷饭,也算是温故而知新。</p><p><br/></p><p>今天是第一篇。</p><p><br/></p><h1 style="">#换个角度思考客户成功</h1><p><br/></p><p>今天说说从“如何做好一件事”的角度思考客户成功。</p><p><br/></p><p>动机、能力、行为三个因素,基本就决定了最后的能不能做好一件事(也就是结果)。比如高考,首先你想不想、有没有这个目标和愿景,再是能力如何,再看你平时和临场的发挥和表现。</p><p><br/></p><p>如果成绩比较差,还不努力,肯定结果不好;但也有很多,虽然不努力,但人很聪明,一看就懂一学就会,结果可能也不错。</p><p><br/></p><p>客户成功也是一样,客户成功的前提就是客户实现了好的业务结果,也和客户的动机、能力、行为直接相关。</p><p><br/></p><p>那么,客户成功管理,就需要清晰的洞察到客户的这些情况,再有的放矢。然后,帮助客户提升能力、学会正确的策略方法,甚至要帮客户找到动机(所谓的洗脑),才能让客户达成最终的成功。</p><p><br/></p><p>反过来看,客户为什么流失,一定是结果不好,再往上追溯无外乎这些:客户不想做了(动机不足,紧急度不够)、没人会做(能力不行)、做得不对(方法不对)。</p><p><br/></p><p>因此,无论在搭建客户成功体系,还是分析客户流失愿你因,通过把客户成功拆解成这几个点,思路会更加清晰,结果也更有价值。这是我最近一个非常有趣的思考,欢迎大家找我探讨。</p><p><br/></p><p>这段时间一直在出差,见客户撩投资人,没抽出来身好好写文章,下一篇准备好好分析下销售和客户成功的关系和边界,一个目前被问到最多的问题。</p><p><br/></p><h1 style="">#SaaS问题可能并不在客户成功</h1><p><br/></p><p>前段时间,我在朋友圈提过几次,大多数国内公司执行问题都不大,大多数公司也都战略懒惰,不愿意花时间思考战略,因为抽象、难。</p><p><br/></p><p>昨天在飞机上听何小鹏演讲,说到UC的5次战略转型全是被动发生,在被阿里合并后参加总裁班学习,发现阿里过去竟然有15次大的主动的战略转型,充分体现了战略思考的价值。</p><p><br/></p><p>傅盛爸爸也多次提到:升维思考,降维打击。比别人更高的维度想清楚方向,执行的时候比别人更凶狠。</p><p><br/></p><p>这次去北京短暂的两天,和美洽CEO和CTO交流后,从更高维度去思考整个SaaS行业以及我现在做的客户成功,发现之前的很多看法,大多停留在方法的层面。</p><p><br/></p><p>比如,国内SaaS服务商的产品能力、目标客户的清晰度等等,都非常薄弱。在一定程度上,客户成功并不能直接挽回这些问题带来的客户流失、客单价不高等问题。换句话说,很多SaaS的问题,并不在客户成功。</p><p><br/></p><p>可以看出几个点:1、如我之前一直强调,梳理好客户分群、PMF验证、价值主张、解决方案(最佳实践)等,是做好客户成功的前提;2、很多公司意识不到这些问题,需要客户成功系统性做梳理,驱动公司定位清楚增长的坑到底在哪。3、客户成功需要被更高的层面重视,而不仅仅是生命周期管、风险管理等这些方法策略。</p><p><br/></p><p>基于这点,我也会做更多的反思,不让我自己以及大家进入“懂得很多客户成功道理,依然做不好SaaS”的窘境。</p><p><br/></p><h1 style="">#客户成功从0~1并不难</h1><p><br/></p><p>昨日做了份关于客户成功软件的需求调研,得到了很多朋友的反馈,非常感谢。</p><p><br/></p><p>让我很欣喜的是,很多界定所在企业处于基础或进阶阶段的朋友,都是些老朋友。通过阅读公众号,并长期和我们保持交流,逐渐梳理出一些客户成功的方法,并落地实践。</p><p><br/></p><p>一方面,这是对我们很大的鼓励;另一方面,虽然万事开头难,但也说明完成客户成功从0~1并没想象中的遥不可及,多看公众号文章,不懂的找我多聊,一定会对你的业务大有裨益。</p><p><br/></p><p>也就顺便再啰嗦几句客户成功从0~1的几个关键点:</p><p><br/></p><p>首先,做好前置准备至关重要,例如客户分群、对应的画像、是否满足PMF、对应的价值主张和解决方案(产品和服务)、最佳实践等,到底有没有想清楚,并有相应的验证。</p><p><br/></p><p>然后,做好活跃和扩展,活跃的关键是生命周期管理和客户风险管理,扩展需要对应着解决方案先梳理清楚有哪些可扩展的产品和服务,以及应该通过什么样的方式真正做好触达和转化。</p><p><br/></p><p>做好这两大块,基本就有了初步完整的体系,再搭配好相应的组织结构和团队,甚至可以不需要工具,也能顺利运转。</p><p><br/></p><h1 style="">#最佳实践落地的一个基础三个关键</h1><p><br/></p><p>上次说到客户成功其实取决于解决方案的最佳实践的落地效果。</p><p><br/></p><p>最近聊了不少客户,对于落地效果这件事有了一些新的体会:</p><p><br/></p><p>一个基础:客户以及客户与企业(产品和服务)互动数据</p><p><br/></p><p>在一个智能商业的竞争环境下,没有客户以及互动没有在线化就没有数据,协同也做不了,更不要说数据智能优化策略和流程。</p><p><br/></p><p>三个关键:策略、行动方案、资源配置</p><p><br/></p><p>策略:最为重要的一点,在什么场景下触发该做的标准化动作、需要解决的风险、值得跟进的扩展和机会,这个需要敏捷式的快速迭代,有些客户甚至花费一年多才打磨完善;</p><p><br/></p><p>行动方案:针对上述场景的行动方案,包括内容、机制、媒介,并基于效果做反馈优化;</p><p><br/></p><p>资源配置:企业的资源有限,如何提高资源配置能力,提高人效是另外一个核心话题,不过相对来讲,国内企业都不太关注这点,大不了多加几个人。</p><p><br/></p><p>如果一家企业能把这些想清楚,其他只是运营方法论的问题,最痛苦的莫过于道理(方法论)我都懂,就是做不好客户成功。</p><p><br/></p><p>这些关键词还有很多值得深究的地方,我也会持续迭代更新我的思考。</p><p><br/></p><h1 style="">#先有最佳实践,再有客户成功</h1><p><br/></p><p>我之前给客户成功的定义比较抽象,即企业要以恰当的体验满足客户不断变化的需求。</p><p><br/></p><p>今天给一家给学校/培训机构做解决方案的SaaS企业做咨询建议。老板是资深教育大咖,有被证明的最佳实践,却并没有很好的落到产品、销售以及客户成功经理这些一线的业务人员上。最后客户并没有得到真正成功,续约也不太好。</p><p><br/></p><p>我突然明白一个道理:说白了,客户成功就应该是把一个最佳实践的解决方案有效的传递给客户,让客户需求得以满足,获得真正的价值。</p><p><br/></p><p>这个最佳实践包括认知、策略、工具使用、组织和人员。</p><p><br/></p><p>客户成功管理就变成了如何将最佳实践有序的拆解剥离,并在合适的时间通过合适的媒介以合适的内容传达给客户,并监控相应的效果。</p><p><br/></p><p>很多企业做不好客户成功,不是方法不对,是根本不愿意花时间思考和验证最佳实践。</p><p>你给客户提供的最佳实践到底想清楚了么?</p><p><br/></p><blockquote>我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。目前,为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,具体服务形式详见:<a href="https://link.zhihu.com/%3Ftarg ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p><br/></p> 查看全部
<p>一直比较喜欢看刘爽的公号,受此启发,我现在也通过“今日分享”的模式,把一些平日的思考碎碎念发出来。一方面作为记录,一方面也希望能更及时的把相关思考分享给大家。</p><p><br/></p><p>为了能更好的阅读,我打算每5个分享,就汇集成一篇文章,算是炒冷饭,也算是温故而知新。</p><p><br/></p><p>今天是第一篇。</p><p><br/></p><h1 style="">#换个角度思考客户成功</h1><p><br/></p><p>今天说说从“如何做好一件事”的角度思考客户成功。</p><p><br/></p><p>动机、能力、行为三个因素,基本就决定了最后的能不能做好一件事(也就是结果)。比如高考,首先你想不想、有没有这个目标和愿景,再是能力如何,再看你平时和临场的发挥和表现。</p><p><br/></p><p>如果成绩比较差,还不努力,肯定结果不好;但也有很多,虽然不努力,但人很聪明,一看就懂一学就会,结果可能也不错。</p><p><br/></p><p>客户成功也是一样,客户成功的前提就是客户实现了好的业务结果,也和客户的动机、能力、行为直接相关。</p><p><br/></p><p>那么,客户成功管理,就需要清晰的洞察到客户的这些情况,再有的放矢。然后,帮助客户提升能力、学会正确的策略方法,甚至要帮客户找到动机(所谓的洗脑),才能让客户达成最终的成功。</p><p><br/></p><p>反过来看,客户为什么流失,一定是结果不好,再往上追溯无外乎这些:客户不想做了(动机不足,紧急度不够)、没人会做(能力不行)、做得不对(方法不对)。</p><p><br/></p><p>因此,无论在搭建客户成功体系,还是分析客户流失愿你因,通过把客户成功拆解成这几个点,思路会更加清晰,结果也更有价值。这是我最近一个非常有趣的思考,欢迎大家找我探讨。</p><p><br/></p><p>这段时间一直在出差,见客户撩投资人,没抽出来身好好写文章,下一篇准备好好分析下销售和客户成功的关系和边界,一个目前被问到最多的问题。</p><p><br/></p><h1 style="">#SaaS问题可能并不在客户成功</h1><p><br/></p><p>前段时间,我在朋友圈提过几次,大多数国内公司执行问题都不大,大多数公司也都战略懒惰,不愿意花时间思考战略,因为抽象、难。</p><p><br/></p><p>昨天在飞机上听何小鹏演讲,说到UC的5次战略转型全是被动发生,在被阿里合并后参加总裁班学习,发现阿里过去竟然有15次大的主动的战略转型,充分体现了战略思考的价值。</p><p><br/></p><p>傅盛爸爸也多次提到:升维思考,降维打击。比别人更高的维度想清楚方向,执行的时候比别人更凶狠。</p><p><br/></p><p>这次去北京短暂的两天,和美洽CEO和CTO交流后,从更高维度去思考整个SaaS行业以及我现在做的客户成功,发现之前的很多看法,大多停留在方法的层面。</p><p><br/></p><p>比如,国内SaaS服务商的产品能力、目标客户的清晰度等等,都非常薄弱。在一定程度上,客户成功并不能直接挽回这些问题带来的客户流失、客单价不高等问题。换句话说,很多SaaS的问题,并不在客户成功。</p><p><br/></p><p>可以看出几个点:1、如我之前一直强调,梳理好客户分群、PMF验证、价值主张、解决方案(最佳实践)等,是做好客户成功的前提;2、很多公司意识不到这些问题,需要客户成功系统性做梳理,驱动公司定位清楚增长的坑到底在哪。3、客户成功需要被更高的层面重视,而不仅仅是生命周期管、风险管理等这些方法策略。</p><p><br/></p><p>基于这点,我也会做更多的反思,不让我自己以及大家进入“懂得很多客户成功道理,依然做不好SaaS”的窘境。</p><p><br/></p><h1 style="">#客户成功从0~1并不难</h1><p><br/></p><p>昨日做了份关于客户成功软件的需求调研,得到了很多朋友的反馈,非常感谢。</p><p><br/></p><p>让我很欣喜的是,很多界定所在企业处于基础或进阶阶段的朋友,都是些老朋友。通过阅读公众号,并长期和我们保持交流,逐渐梳理出一些客户成功的方法,并落地实践。</p><p><br/></p><p>一方面,这是对我们很大的鼓励;另一方面,虽然万事开头难,但也说明完成客户成功从0~1并没想象中的遥不可及,多看公众号文章,不懂的找我多聊,一定会对你的业务大有裨益。</p><p><br/></p><p>也就顺便再啰嗦几句客户成功从0~1的几个关键点:</p><p><br/></p><p>首先,做好前置准备至关重要,例如客户分群、对应的画像、是否满足PMF、对应的价值主张和解决方案(产品和服务)、最佳实践等,到底有没有想清楚,并有相应的验证。</p><p><br/></p><p>然后,做好活跃和扩展,活跃的关键是生命周期管理和客户风险管理,扩展需要对应着解决方案先梳理清楚有哪些可扩展的产品和服务,以及应该通过什么样的方式真正做好触达和转化。</p><p><br/></p><p>做好这两大块,基本就有了初步完整的体系,再搭配好相应的组织结构和团队,甚至可以不需要工具,也能顺利运转。</p><p><br/></p><h1 style="">#最佳实践落地的一个基础三个关键</h1><p><br/></p><p>上次说到客户成功其实取决于解决方案的最佳实践的落地效果。</p><p><br/></p><p>最近聊了不少客户,对于落地效果这件事有了一些新的体会:</p><p><br/></p><p>一个基础:客户以及客户与企业(产品和服务)互动数据</p><p><br/></p><p>在一个智能商业的竞争环境下,没有客户以及互动没有在线化就没有数据,协同也做不了,更不要说数据智能优化策略和流程。</p><p><br/></p><p>三个关键:策略、行动方案、资源配置</p><p><br/></p><p>策略:最为重要的一点,在什么场景下触发该做的标准化动作、需要解决的风险、值得跟进的扩展和机会,这个需要敏捷式的快速迭代,有些客户甚至花费一年多才打磨完善;</p><p><br/></p><p>行动方案:针对上述场景的行动方案,包括内容、机制、媒介,并基于效果做反馈优化;</p><p><br/></p><p>资源配置:企业的资源有限,如何提高资源配置能力,提高人效是另外一个核心话题,不过相对来讲,国内企业都不太关注这点,大不了多加几个人。</p><p><br/></p><p>如果一家企业能把这些想清楚,其他只是运营方法论的问题,最痛苦的莫过于道理(方法论)我都懂,就是做不好客户成功。</p><p><br/></p><p>这些关键词还有很多值得深究的地方,我也会持续迭代更新我的思考。</p><p><br/></p><h1 style="">#先有最佳实践,再有客户成功</h1><p><br/></p><p>我之前给客户成功的定义比较抽象,即企业要以恰当的体验满足客户不断变化的需求。</p><p><br/></p><p>今天给一家给学校/培训机构做解决方案的SaaS企业做咨询建议。老板是资深教育大咖,有被证明的最佳实践,却并没有很好的落到产品、销售以及客户成功经理这些一线的业务人员上。最后客户并没有得到真正成功,续约也不太好。</p><p><br/></p><p>我突然明白一个道理:说白了,客户成功就应该是把一个最佳实践的解决方案有效的传递给客户,让客户需求得以满足,获得真正的价值。</p><p><br/></p><p>这个最佳实践包括认知、策略、工具使用、组织和人员。</p><p><br/></p><p>客户成功管理就变成了如何将最佳实践有序的拆解剥离,并在合适的时间通过合适的媒介以合适的内容传达给客户,并监控相应的效果。</p><p><br/></p><p>很多企业做不好客户成功,不是方法不对,是根本不愿意花时间思考和验证最佳实践。</p><p>你给客户提供的最佳实践到底想清楚了么?</p><p><br/></p><blockquote>我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。目前,为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,具体服务形式详见:<a href="https://link.zhihu.com/%3Ftarg ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p><br/></p>

做不好客户成功,这锅CEO要背

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刘宇鹏 发表了文章

157次浏览 • 2018-02-07 15:31 • 来自相关话题

<p>之前在文章中提到一句:通用型管理软件的成功40%老板决定,40%产品决定,20%员工决定。</p><p><br/></p><p>这跟我一直强调解决方案必须得包含“认知”“策略方法”“工具”“人”的观点基本一致,无论是老板还是员工,认知是一件事能不能成的关键。</p><p><br/></p><p>最近跟人聊天,我总是义愤填膺地抱怨中国企业能躺着挣钱一定不站着。为什么ERP和信息化在中国推行这么多年,最后靠电商推动才有点起色?为什么那么多协作软件,但真正把协作开展起来的企业有多少,试用推行过无数种产品,几乎都不了了之?</p><p><br/></p><p>我认为,其中最重要的一个原因是,从内部自我驱动变革本身就是件不太可能的事。除非自上而下强权推进,否则就跟历代王朝兴衰一样,强集权的统治才更加稳定长久,试图平衡各方势力的权宜之计,似乎都没好下场。这也是为什么内部创新是件可遇不可求的事。</p><p><br/></p><p>如果老板能高屋建瓴,考虑清楚是非利弊,自然最好。按照开头写的,搞定老板,这件事成了40%。再找个好点的供应商,概率达80%。</p><p><br/></p><p>可惜,在客户成功领域,从事这块工作的朋友都没那么幸运,大多数老板对这件事可能都没听过。即便是很多已开展多年客户成功的SaaS企业,聊下来也都是各种抱怨。</p><p><br/></p><p>所以今天我参考一篇外文,试图从CEO的视角讲讲客户成功这个锅为什么必须得CEO亲自来背。</p><p><br/></p><h1 style="">一 老思路必定导致老结果</h1><p><br/></p><p>对于客户成功,CEO惯用的行为逻辑是:</p><p><br/></p><ul><li><p>招聘客户成功leader</p></li><li><p>给他委派核心职能部门,例如活跃度提升</p></li><li><p>甚至给这人在管理组安排一个席位,例如首席客户官(CCO)</p></li></ul><p><br/></p><p>这种做法大多失败,不会产生太好的效果。因为,客户成功大多从一个部门兴起,却需要全公司的统筹变革才会真正效果卓著。我跟各种SaaS企业朋友聊,几乎每家公司都不认为客户成功是业务部门,只有配合其他业务部门的份。</p><p><br/></p><p>这是我和国内几家客户成功比较成熟的企业聊完之后特别有感触的一点,我把客户成功成熟度分成5个层次:</p><p><br/></p><ul><li><p>完全被动</p></li><li><p>部分主动</p></li><li><p>全部主动</p></li><li><p>科学管理</p></li><li><p>精细化提升</p></li></ul><p><br/></p><p>这些先行一步的企业几乎都没有完成全部主动到科学管理的跨越,结果处于长期缓慢的优化过程中,客户成功落入食之无味弃之可惜尴尬境地。</p><p><br/></p><p>我觉得核心还是因为没有完成整个组织的协作统一,让大家利益绑定的原因,导致客户成功需要花费大量时间填坑,本末倒置。</p><p><br/></p><h1 style="">二 客户成功是企业新的差异化竞争优势</h1><p><br/></p><p>讲到企业差异化竞争,常见从两点出发:</p><p><br/></p><ul><li><p>产品:更高效和低成本的生产制造产品</p></li><li><p>销售:更低成本更大规模的获取新客户</p></li></ul><p><br/></p><p>如今,时过境迁:</p><p><br/></p><ul><li><p>产品:产品差异化壁垒快速减弱,尤其在国内你动作越快越容易成了别人家的产品经理</p></li><li><p>销售:互联网和社交网络等,带来信息高度透明和客户更大主动权,商业模式悄然从卖方市场转为订阅模式、结果付费、用完付费等这样的买方市场</p></li></ul><p><br/></p><p>客户并不关心你的产品,甚至讨厌你无休止的销售电话,只关注你的产品和服务能不能解决他们的业务问题,你敢不敢给这个承诺。</p><p><br/></p><p>有远见的企业都在快速布局客户成功,以客户需求为核心,形成强大的竞争壁垒,甚至完成对领先企业的逆袭好戏。</p><p><br/></p><p>周二有个客户找我,说自己是SaaS企业,但只收一次性费用,收入完全依靠新客户,我问为什么?他说,一方面怕影响客单价,另一方面根本收不上来续签的钱,即便是很低的价格客户也不愿意付。我说,这根本就不是续签价格的问题。再问,才知道根本没人负责活跃,事实上大多数客户也根本不活跃。这明显就是自欺欺人的商业模式啊,没有老客户的模式,如何持久。</p><p><br/></p><p>另外,美国顶尖的权威机构也纷纷强调客户成功的价值:</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517988775918185.jpg" title="1517988775918185.jpg" alt="v2-0cc76d0b9ff0f0f6df8ee62510bd9220_hd.jpg"/></p><p><br/></p><h1 style="">三 投资人也早早在关注</h1><p><br/></p><p>我印象最深刻的大概是CAC和LTV这两个在国外创业中必定会考虑的关键指标,特别SaaS企业,因回收周期较长,更应关注。在国内却很少被提及,只有“42章经”写过一篇科普的文章,具体怎么算,无人问津(表慌,我会在后续的文章中把这些概念做透彻分析,让大家知其然也知其所以然)。</p><p><br/></p><p>其实任何事物在早期的蛮荒时代,顾不上这些精细化思考,也能理解。好歹,SaaS在中国也发展十几年了,东方技艺文化不求甚解之精神,有时候真匪夷所思。</p><p><br/></p><p>投资人作为“学院派”的代表,比企业家更早关注这个重要课题。甚至,总结出了很多用数字关系表达的本质思考。</p><p><br/></p><p>例如,SaaS Capital做的净收入留存(留存+扩展)和增长的关系:</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517988807342562.jpg" title="1517988807342562.jpg" alt="v2-4652e7eda5ebbfb5729b0c1083ad5d3e_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>投资人对这件的一些看法:</p><p><br/></p><ul><li><p>不仅仅看净收入,还得拆开看留存和扩展,以免流失问题被掩盖</p></li><li><p>不仅仅看总体数据,还要看分群和特定分组的指标,精细化分析问题和机会</p></li><li><p>客户成功相对于新客户获取有毋庸置疑的毛利优势</p></li></ul><p><br/></p><p>投资界也对SaaS的估值有了更理性的看法,追逐高客单价的中大型客户、实际付费的客户数量(而不是盲目的看注册客户数)、客户获取成本、客户生命周期价值、客户获取成本的回收周期等指标。而这些指标都和客户成功息息相关,甚至客户成功起到了决定性的作用。</p><p><br/></p><h1 style="">四 客户成功天然需要跨部门协作</h1><p><br/></p><p>客户成功一般是从一个小组或者部门开始。CEO最常问的是客户成功leader应该要负责哪些业务模块。要不要管续签?扩展呢?</p><p><br/></p><p>当企业持续深耕下去,不管客户成功部门负责哪些,一个部门单打独斗都很难能完全挖掘出客户的所有潜在价值。</p><p><br/></p><p>优秀的企业能把所有相关者的业务合理梳理整合,共同为客户成功输血,不仅仅是客户成功部门苦苦折腾,孤立无援。</p><p><br/></p><p>例如,每个部门如何配合:</p><p><br/></p><p>产品:产品设计如何更好的采集数据来洞察客户是否成功?客户成功的主动管理能否融入到产品中,减少人工服务成本?</p><p><br/></p><p>市场:如何从客户成功部门了解理想客户是什么样,潜在市场在哪里?如何利用生命周期营销做客户活跃、拓展和续约?如何和客户成功配合发现拥护者进而带来新客户?</p><p><br/></p><p>销售:客户成功如何像销售取经更好的转化扩展和横向销售机会?客户成功的客户洞察力如何武装和赋能销售代表提供更加针对性的销售?</p><p><br/></p><p>渠道:渠道在客户成功中扮演什么角色?如何激励和赋能合作伙伴在客户成功中投入资源?要向合作伙伴开放那些数据?又希望获得什么结果?</p><p><br/></p><p>服务:支持团队如何帮助规模化客户成功?支持团队在面对一个客户问题的时候能对客户有全面了解,而不只是面对一个问题?如何给客户问题设置优先级?</p><p><br/></p><p>IT:什么数据需要被用来分析客户成功?如何才能将多个业务系统组合在一起,并能高效适应业务需求变化?</p><p><br/></p><h1 style="">五 客户成功的效果</h1><p><br/></p><p>Gainsight对中大型企业的客户成功运营成熟度做了一次调研,并将成熟度分成4个层级:被动、已知晓在行动、主动、可预测,分别对应着4个状态:没有客户成功、一个部分在负责、跨部门协作、真正全公司系统化运转。</p><p><br/></p><p>全公司的客户成功是企业的增长引擎,其中很重要的一点就是把公司不同部门的线性关系变成一个配合更加密切的整体合作关系。</p><p><br/></p><p>例如,之前客户都是被一个部门转交到另一个部门,大家都是甩手掌柜踢皮球,现在每个部门都要在客户生命周期的各个节点有所配合,各司其职。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517988999737431.jpg" title="1517988999737431.jpg" alt="v2-97b16cb200b00a830e17a036ba01e0c4_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p>最后发现无论是毛收入还是净收入都和客户成功成熟度呈现线性关系。例如,如果能做到全公司系统化运营的客户成功,净收入留存可以提高18个百分点,可谓是相当夸张的效果。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517989028170539.jpg" title="1517989028170539.jpg" alt="v2-c40e85cf02a534e577d63825b9b007d1_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>任何新鲜事物的推进都很艰难,在一个思维和行为习惯里面时间久了,没人愿意去主动求变,我希望在客户成功这个细分方向不断深耕,试图给大家带来不一样的认知升级。</p><p>此外,为了普及客户成功概念,之前写过一篇文章,算是在国内<a href="https://link.zhihu.com/%3Ftarg ... gt%3B第一次把客户成功这件事讲清楚了</a>。文章很长,人们习惯了快消读物,估计没多少人能仔细揣摩完。如果你是一家toB企业从业者,请务必仔细研读,任何问题欢迎随时交流。</p><p><br/></p><blockquote>我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。目前,为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,具体服务形式详见:<a href="https://link.zhihu.com/%3Ftarg ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p><br/></p> 查看全部
<p>之前在文章中提到一句:通用型管理软件的成功40%老板决定,40%产品决定,20%员工决定。</p><p><br/></p><p>这跟我一直强调解决方案必须得包含“认知”“策略方法”“工具”“人”的观点基本一致,无论是老板还是员工,认知是一件事能不能成的关键。</p><p><br/></p><p>最近跟人聊天,我总是义愤填膺地抱怨中国企业能躺着挣钱一定不站着。为什么ERP和信息化在中国推行这么多年,最后靠电商推动才有点起色?为什么那么多协作软件,但真正把协作开展起来的企业有多少,试用推行过无数种产品,几乎都不了了之?</p><p><br/></p><p>我认为,其中最重要的一个原因是,从内部自我驱动变革本身就是件不太可能的事。除非自上而下强权推进,否则就跟历代王朝兴衰一样,强集权的统治才更加稳定长久,试图平衡各方势力的权宜之计,似乎都没好下场。这也是为什么内部创新是件可遇不可求的事。</p><p><br/></p><p>如果老板能高屋建瓴,考虑清楚是非利弊,自然最好。按照开头写的,搞定老板,这件事成了40%。再找个好点的供应商,概率达80%。</p><p><br/></p><p>可惜,在客户成功领域,从事这块工作的朋友都没那么幸运,大多数老板对这件事可能都没听过。即便是很多已开展多年客户成功的SaaS企业,聊下来也都是各种抱怨。</p><p><br/></p><p>所以今天我参考一篇外文,试图从CEO的视角讲讲客户成功这个锅为什么必须得CEO亲自来背。</p><p><br/></p><h1 style="">一 老思路必定导致老结果</h1><p><br/></p><p>对于客户成功,CEO惯用的行为逻辑是:</p><p><br/></p><ul><li><p>招聘客户成功leader</p></li><li><p>给他委派核心职能部门,例如活跃度提升</p></li><li><p>甚至给这人在管理组安排一个席位,例如首席客户官(CCO)</p></li></ul><p><br/></p><p>这种做法大多失败,不会产生太好的效果。因为,客户成功大多从一个部门兴起,却需要全公司的统筹变革才会真正效果卓著。我跟各种SaaS企业朋友聊,几乎每家公司都不认为客户成功是业务部门,只有配合其他业务部门的份。</p><p><br/></p><p>这是我和国内几家客户成功比较成熟的企业聊完之后特别有感触的一点,我把客户成功成熟度分成5个层次:</p><p><br/></p><ul><li><p>完全被动</p></li><li><p>部分主动</p></li><li><p>全部主动</p></li><li><p>科学管理</p></li><li><p>精细化提升</p></li></ul><p><br/></p><p>这些先行一步的企业几乎都没有完成全部主动到科学管理的跨越,结果处于长期缓慢的优化过程中,客户成功落入食之无味弃之可惜尴尬境地。</p><p><br/></p><p>我觉得核心还是因为没有完成整个组织的协作统一,让大家利益绑定的原因,导致客户成功需要花费大量时间填坑,本末倒置。</p><p><br/></p><h1 style="">二 客户成功是企业新的差异化竞争优势</h1><p><br/></p><p>讲到企业差异化竞争,常见从两点出发:</p><p><br/></p><ul><li><p>产品:更高效和低成本的生产制造产品</p></li><li><p>销售:更低成本更大规模的获取新客户</p></li></ul><p><br/></p><p>如今,时过境迁:</p><p><br/></p><ul><li><p>产品:产品差异化壁垒快速减弱,尤其在国内你动作越快越容易成了别人家的产品经理</p></li><li><p>销售:互联网和社交网络等,带来信息高度透明和客户更大主动权,商业模式悄然从卖方市场转为订阅模式、结果付费、用完付费等这样的买方市场</p></li></ul><p><br/></p><p>客户并不关心你的产品,甚至讨厌你无休止的销售电话,只关注你的产品和服务能不能解决他们的业务问题,你敢不敢给这个承诺。</p><p><br/></p><p>有远见的企业都在快速布局客户成功,以客户需求为核心,形成强大的竞争壁垒,甚至完成对领先企业的逆袭好戏。</p><p><br/></p><p>周二有个客户找我,说自己是SaaS企业,但只收一次性费用,收入完全依靠新客户,我问为什么?他说,一方面怕影响客单价,另一方面根本收不上来续签的钱,即便是很低的价格客户也不愿意付。我说,这根本就不是续签价格的问题。再问,才知道根本没人负责活跃,事实上大多数客户也根本不活跃。这明显就是自欺欺人的商业模式啊,没有老客户的模式,如何持久。</p><p><br/></p><p>另外,美国顶尖的权威机构也纷纷强调客户成功的价值:</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517988775918185.jpg" title="1517988775918185.jpg" alt="v2-0cc76d0b9ff0f0f6df8ee62510bd9220_hd.jpg"/></p><p><br/></p><h1 style="">三 投资人也早早在关注</h1><p><br/></p><p>我印象最深刻的大概是CAC和LTV这两个在国外创业中必定会考虑的关键指标,特别SaaS企业,因回收周期较长,更应关注。在国内却很少被提及,只有“42章经”写过一篇科普的文章,具体怎么算,无人问津(表慌,我会在后续的文章中把这些概念做透彻分析,让大家知其然也知其所以然)。</p><p><br/></p><p>其实任何事物在早期的蛮荒时代,顾不上这些精细化思考,也能理解。好歹,SaaS在中国也发展十几年了,东方技艺文化不求甚解之精神,有时候真匪夷所思。</p><p><br/></p><p>投资人作为“学院派”的代表,比企业家更早关注这个重要课题。甚至,总结出了很多用数字关系表达的本质思考。</p><p><br/></p><p>例如,SaaS Capital做的净收入留存(留存+扩展)和增长的关系:</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517988807342562.jpg" title="1517988807342562.jpg" alt="v2-4652e7eda5ebbfb5729b0c1083ad5d3e_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>投资人对这件的一些看法:</p><p><br/></p><ul><li><p>不仅仅看净收入,还得拆开看留存和扩展,以免流失问题被掩盖</p></li><li><p>不仅仅看总体数据,还要看分群和特定分组的指标,精细化分析问题和机会</p></li><li><p>客户成功相对于新客户获取有毋庸置疑的毛利优势</p></li></ul><p><br/></p><p>投资界也对SaaS的估值有了更理性的看法,追逐高客单价的中大型客户、实际付费的客户数量(而不是盲目的看注册客户数)、客户获取成本、客户生命周期价值、客户获取成本的回收周期等指标。而这些指标都和客户成功息息相关,甚至客户成功起到了决定性的作用。</p><p><br/></p><h1 style="">四 客户成功天然需要跨部门协作</h1><p><br/></p><p>客户成功一般是从一个小组或者部门开始。CEO最常问的是客户成功leader应该要负责哪些业务模块。要不要管续签?扩展呢?</p><p><br/></p><p>当企业持续深耕下去,不管客户成功部门负责哪些,一个部门单打独斗都很难能完全挖掘出客户的所有潜在价值。</p><p><br/></p><p>优秀的企业能把所有相关者的业务合理梳理整合,共同为客户成功输血,不仅仅是客户成功部门苦苦折腾,孤立无援。</p><p><br/></p><p>例如,每个部门如何配合:</p><p><br/></p><p>产品:产品设计如何更好的采集数据来洞察客户是否成功?客户成功的主动管理能否融入到产品中,减少人工服务成本?</p><p><br/></p><p>市场:如何从客户成功部门了解理想客户是什么样,潜在市场在哪里?如何利用生命周期营销做客户活跃、拓展和续约?如何和客户成功配合发现拥护者进而带来新客户?</p><p><br/></p><p>销售:客户成功如何像销售取经更好的转化扩展和横向销售机会?客户成功的客户洞察力如何武装和赋能销售代表提供更加针对性的销售?</p><p><br/></p><p>渠道:渠道在客户成功中扮演什么角色?如何激励和赋能合作伙伴在客户成功中投入资源?要向合作伙伴开放那些数据?又希望获得什么结果?</p><p><br/></p><p>服务:支持团队如何帮助规模化客户成功?支持团队在面对一个客户问题的时候能对客户有全面了解,而不只是面对一个问题?如何给客户问题设置优先级?</p><p><br/></p><p>IT:什么数据需要被用来分析客户成功?如何才能将多个业务系统组合在一起,并能高效适应业务需求变化?</p><p><br/></p><h1 style="">五 客户成功的效果</h1><p><br/></p><p>Gainsight对中大型企业的客户成功运营成熟度做了一次调研,并将成熟度分成4个层级:被动、已知晓在行动、主动、可预测,分别对应着4个状态:没有客户成功、一个部分在负责、跨部门协作、真正全公司系统化运转。</p><p><br/></p><p>全公司的客户成功是企业的增长引擎,其中很重要的一点就是把公司不同部门的线性关系变成一个配合更加密切的整体合作关系。</p><p><br/></p><p>例如,之前客户都是被一个部门转交到另一个部门,大家都是甩手掌柜踢皮球,现在每个部门都要在客户生命周期的各个节点有所配合,各司其职。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517988999737431.jpg" title="1517988999737431.jpg" alt="v2-97b16cb200b00a830e17a036ba01e0c4_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p>最后发现无论是毛收入还是净收入都和客户成功成熟度呈现线性关系。例如,如果能做到全公司系统化运营的客户成功,净收入留存可以提高18个百分点,可谓是相当夸张的效果。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/uploads/ueditor/20180207/1517989028170539.jpg" title="1517989028170539.jpg" alt="v2-c40e85cf02a534e577d63825b9b007d1_hd.jpg"/></p><p><br/></p><p>任何新鲜事物的推进都很艰难,在一个思维和行为习惯里面时间久了,没人愿意去主动求变,我希望在客户成功这个细分方向不断深耕,试图给大家带来不一样的认知升级。</p><p>此外,为了普及客户成功概念,之前写过一篇文章,算是在国内<a href="https://link.zhihu.com/%3Ftarg ... gt%3B第一次把客户成功这件事讲清楚了</a>。文章很长,人们习惯了快消读物,估计没多少人能仔细揣摩完。如果你是一家toB企业从业者,请务必仔细研读,任何问题欢迎随时交流。</p><p><br/></p><blockquote>我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。目前,为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,具体服务形式详见:<a href="https://link.zhihu.com/%3Ftarg ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p><br/></p>

客户成功,你一定不能错过的9个秘密

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刘宇鹏 发表了文章

178次浏览 • 2017-12-28 11:04 • 来自相关话题

<p>这篇本来是上周冬至那天发的,恰好家人来杭,没来得及推敲,拖延到今天,我保留了冬至那天的口吻。</p><p><br/></p><p>今天是冬至,老家里都会炸番薯、粑粑啥的,浓浓的仪式感。小时候的每个节日,都值得欢呼雀跃。长大了,好像什么节日都无所谓,大概是没了信仰,或看不到希望吧。</p><p><br/></p><p>创业才几个月,仿佛过去好几秋,起起伏伏。想起老罗的一句话:通往牛逼的路上,风景差的让人只想说脏话,但创业者在意的是远方。</p><p><br/></p><p>我天生是个喜欢不断挑战和革新自我认知的人,记得刚进互联网那时,挺认可一句话:对任何一件事,要经历看山是山、看山不是山、看山还是山的过程。</p><p><br/></p><p>在研究客户成功的过程中,也是反反复复的碾过这个循环,无论通过阅读,还是和企业沟通,一次次的迭代认知。经常是一个偶然的发现或者别人的一句无心之言,解开困惑许久的谜题。</p><p><br/></p><p>然而,并不是每个人都能这么幸运,得到这么多意外的点拨,并在不同的层面完成认知升级。</p><p><br/></p><p>Greg Daines在SaaS企业呆了20年,最后发现大量传统的客户成功做法存在极大缺陷。特别是那些关于如何提升客户续签率根深蒂固的想法,大多是彻头彻尾的谬误。</p><p><br/></p><p>很多人都应该有这样的体会,为了客户成功的各种问题,经常走穴找各种大神请教,关于方法论、关于最佳实践,带回来应用到实际工作中,却总是发现效果差到极点。</p><p><br/></p><p>上午我刚看到客户成功意见领袖Lincoln Murphy在LinkedIn上大声疾呼客户成功被大多数人曲解,无论是企业将其用于市场宣传和品牌包装,还是病急乱投医的生搬硬套现有模型,都脱离了本质。</p><p><br/></p><p>今天我结合自己的经验和成熟客户成功体系,总结几点关于客户成功管理过程中不能错过的点。</p><p><br/></p><h1 style="">三个核心思想</h1><p><br/></p><p><strong>① 客户是否开心并不决定最后的买单</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>在感性或者惯性认知中,客户开心意味着客户忠诚和顺利续签。</p><p><br/></p><p>事实上,每个客户成功经理都经历过这样的场景:一直对你表达出很开心很满意状态的客户,冰冷的拒绝续约,那些一直在抱怨甚至要挟要切换系统的客户,最后欣然续约。</p><p><br/></p><p>下图分析了客户期望和忠诚度的关系,将客户期望的满足情况分成3个层次:没被满足、恰好被满足、超出期望。</p><p><br/></p><p>我们都会觉得期望被越多的满足,客户忠诚度越高。其实不然,在恰好被满足之后,忠诚度基本稳定。这和颠覆式创新的逻辑很像,大家可以自行谷歌对比。</p><p><br/></p><p>也因为这个逻辑,客户成功一直强调“appropriate experience/恰当的体验”,过多的服务并不能给客户带来更多的价值,反而是一种骚扰。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171228/1514430044467598.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>下图分析了客户满意度和忠诚度之间的关系,虽然样本不是很足,可以看出,两者并没有任何有规律的相关性。</p><p><br/></p><p>我个人觉得要注意两点:首先,得系统性分析这个客户不满意的衡量指标是什么,才能做进一步分析;另外,当客户出现不满情况,一定还是风险,必须去解决。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171228/1514430044192489.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>我们知道,toB行业的客户是企业,不是个体用户。客户层面并不会感受不到开心这样的个人情绪,而是关注业务结果有没有实现。</p><p><br/></p><p>不高兴的用户最后续签了,说明什么问题?这个客户实际获取到了价值,有可能终端使用者觉得用得极度不爽,但并不会造成客户流失。特别是管理型软件,常话说客户能不能成功由40%的产品+40%的领导+20%的员工决定。无论是给员工洗脑,还是给老板洗脑,都是难于上青天。</p><p><br/></p><p><strong>② 产品本身不创造任何有效价值</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>产品只解决方案的一部分,关键是要客户改变他们的行为方式,例如按照解决方案指引的最佳实践,优化改良他们的工作方式。</p><p><br/></p><p>单纯的产品或技术并不能达成业务结果,客户成功部门需要一直思考,如何通过客户行为变化来让客户获取真正的价值。</p><p><br/></p><p>因此,一家公司最重要的产品,并不是工具本身,而是你的“专业性”。这里的专业性,我认为最重要的是基于对行业的深度了解后的解决方案。</p><p><br/></p><p>讲两个小故事,帮助大家理解:</p><p><br/></p><p>通用型的SaaS产品很多都在做行业纵深,做垂直行业解决方案。经常会提到一个词叫“制定行业标准”,其实是行业最佳实践的解决方案。很少看到企业能在这个点上深耕,太少了。要么不重视,要么在执行路上退缩了,要么自以为做到标准,在客户看来幼稚的可笑。</p><p><br/></p><p>我的一个在一家国内大型互联网公司做CRM总监(推荐大家关注公众号“小珠CRM”)的朋友,作为甲方的身份接触过大量乙方产品,也跟我吐槽过,从高层还是到销售和客户经理,对行业和解决方案的理解之浅薄,令人咋舌,话不投机半句多。</p><p><br/></p><p>此外,你的专业性是客户面对同样产品时,能继续选择你的主要原因,也是你这家企业最有价值的核心资产(不是产品,而是解决方案)。</p><p><br/></p><p><strong>③ 你的客户根本就不需要你的产品</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>在科技企业的角度思考,我们喜欢产品。现实中,没有一家公司想安排专人去选型、商务沟通、配置安装、实施培训等。</p><p><br/></p><p>客户想要的其实是产品或者公司做出的,帮助他们实现业务需求的承诺。就像做产品的同学经常拿来说明以客户为中心思考客户本质需求的段子:客户并不想要一个钻头,而是在墙上开个洞。你总是在谈论你的钻头多么好,多么闪亮,还有一把度了金的把手。客户只想要一个结果。</p><p><br/></p><p>所以,重心永远都不在产品功能,而是如何配合整体的解决方案更好的落地,帮助客户实现业务结果。</p><p><br/></p><h1 style="">三个认知谬误</h1><p><br/></p><p>大多数企业,即便是成熟的企业,对客户成功的认知,基本是以下逻辑:</p><p><br/></p><p>解决方案 -&gt; 产生价值 -&gt; 客户成功 -&gt; 成功续签</p><p><br/></p><p>这其中3个环节都存在致命的认知误区,不加注意,很有可能就会变成文章开头说的事倍功半,甚至毫无效果。</p><p><br/></p><p><strong>④ 解决方案产生价值</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>首先,得明确解决方案到底是什么,包含哪些模块,例如我常说的<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B价值主张</a>,以及认知升级、产品工具、策略等。</p><p><br/></p><p>然后,解决方案如何落实到客户业务中,核心要关注的是如何帮助客户优化流程,优化策略,直到客户真正接受了这样的解决方案,并真实的获得了产品价值。</p><p><br/></p><p><strong>⑤ 获得价值代表成功</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>一般情况下,这逻辑也没毛病。但客户的不同视角,对于成功的定义,可能不一样,这是企业最容易想当然和忽视的问题。</p><p><br/></p><p>所以问题变成,客户获取的价值是否和客户对价值的定义一致。这是为什么在客户成功最佳实践里,要求在销售、实施中需要收集的关键信息。甚至,每次EBR都要更新迭代客户需求以及对价值定义的变化。</p><p><br/></p><p>比如,电商SaaS确实给客户带来了成交,但流量都是客户自己带过来的。其实,客户希望产品能帮助他们沉淀老客户,做好老客户复购和客户营销。如果企业只单纯的看交易额,肯定没法理解一个客户为什么成交好,最终却流失了。</p><p><br/></p><p><strong>⑥ 成功就会续签</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户不是一成不变,比如客户的方向和定位发生变化,客户需求的优先级也不一样了。其实,客户续签是因为他关注未来的价值,而不是现在。</p><p><br/></p><p>客户成功做的好的公司,会不断的给客户将很好的故事,接下来会有什么什么功能或者解决方案会出来,能解决你的什么问题,不断地增加客户对公司的信心。还有,例如客户聚会/Party、客户成功案例等。<br/></p><p><br/></p><p>从这个点看,企业的包装以及年度的周年会、发布会,都是非常好的让客户更加坚定的选择继续合作的运营途径。</p><p><br/></p><h1 style="">3个宏观认知</h1><p><br/></p><p><strong>⑦ 重新思考客户成功的定义</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户维度</p><p><br/></p><p>其实前面几点也多次提到,客户关心的是能不能实现业务需求,以及实现的过程是不是恰当。这个是SaaS商业模式的本质,也是客户成功的本质。</p><p><br/></p><p>我一直说,如果一家公司能够及时准确洞察市场和客户需求,并满足之,一定是家优秀的公司。这也是我读完7-11创始人铃木敏文的《零售的哲学》,以及Line前任CEO森川亮的《简单思考》之后,最大的感触。</p><p><br/></p><p>所以,如果你现在做客户成功,问问自己你对客户到底需要什么清楚么?如果你回答不了,再好的客户成功方法也帮不了你。</p><p><br/></p><p>企业维度</p><p><br/></p><p>回到企业角度,客户成功其实是我之前说的基于价值主张的运营行为,包括我愿意为什么样的客户,提供什么样的产品和服务,如何提供并衡量是否解决了客户需求。一定是在客户维度的基础上,权衡商业价值做出取舍。</p><p><br/></p><p><strong>⑧ 客户成功最高境界是资源合理配置</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功就是把资源给那些成熟度有潜力的客户,那些不成熟的客户,不应该去救,大多也永远都救不活。</p><p><br/></p><p>资源就应该投入到有可见回报的地方。如果我们不知道哪些值得投入,也就无从下手。</p><p><br/></p><p>这也是基于客户数据洞察的客户成功能够发挥价值的地方,通过对客户精细化的分层和潜力衡量,让投入产出比更高。</p><p><br/></p><p><strong>⑨ 大多时候客户流失并不是客户成功的锅</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>中国这么多SaaS企业,客户流失率大的最重要原因是销售带来的客户并不是目标客户。如果用客户成熟度模型去判定,都属于不成熟的客户,这种客户本身就没法很好的成长和留存。</p><p><br/></p><p>另一个角度,如果销售获取的都是精准客户,客户成功并没那么复杂,甚至不用担心,互动渠道的效果如何。</p><p><br/></p><p>那些做大客户的企业,客户流失率就很低,核心在于:更加主动的生命周期管理(因为一个客户流失带来的损失会非常大)、客户扩展(购买更多产品、提供付费服务等,Salesforce的逻辑便是如此)、客户推荐、参与新销售、降低规模化成本等。</p><p><br/></p><blockquote>目前,我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。暂为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,具体服务形式详见:<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p style="text-align: right;"><br/></p> 查看全部
<p>这篇本来是上周冬至那天发的,恰好家人来杭,没来得及推敲,拖延到今天,我保留了冬至那天的口吻。</p><p><br/></p><p>今天是冬至,老家里都会炸番薯、粑粑啥的,浓浓的仪式感。小时候的每个节日,都值得欢呼雀跃。长大了,好像什么节日都无所谓,大概是没了信仰,或看不到希望吧。</p><p><br/></p><p>创业才几个月,仿佛过去好几秋,起起伏伏。想起老罗的一句话:通往牛逼的路上,风景差的让人只想说脏话,但创业者在意的是远方。</p><p><br/></p><p>我天生是个喜欢不断挑战和革新自我认知的人,记得刚进互联网那时,挺认可一句话:对任何一件事,要经历看山是山、看山不是山、看山还是山的过程。</p><p><br/></p><p>在研究客户成功的过程中,也是反反复复的碾过这个循环,无论通过阅读,还是和企业沟通,一次次的迭代认知。经常是一个偶然的发现或者别人的一句无心之言,解开困惑许久的谜题。</p><p><br/></p><p>然而,并不是每个人都能这么幸运,得到这么多意外的点拨,并在不同的层面完成认知升级。</p><p><br/></p><p>Greg Daines在SaaS企业呆了20年,最后发现大量传统的客户成功做法存在极大缺陷。特别是那些关于如何提升客户续签率根深蒂固的想法,大多是彻头彻尾的谬误。</p><p><br/></p><p>很多人都应该有这样的体会,为了客户成功的各种问题,经常走穴找各种大神请教,关于方法论、关于最佳实践,带回来应用到实际工作中,却总是发现效果差到极点。</p><p><br/></p><p>上午我刚看到客户成功意见领袖Lincoln Murphy在LinkedIn上大声疾呼客户成功被大多数人曲解,无论是企业将其用于市场宣传和品牌包装,还是病急乱投医的生搬硬套现有模型,都脱离了本质。</p><p><br/></p><p>今天我结合自己的经验和成熟客户成功体系,总结几点关于客户成功管理过程中不能错过的点。</p><p><br/></p><h1 style="">三个核心思想</h1><p><br/></p><p><strong>① 客户是否开心并不决定最后的买单</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>在感性或者惯性认知中,客户开心意味着客户忠诚和顺利续签。</p><p><br/></p><p>事实上,每个客户成功经理都经历过这样的场景:一直对你表达出很开心很满意状态的客户,冰冷的拒绝续约,那些一直在抱怨甚至要挟要切换系统的客户,最后欣然续约。</p><p><br/></p><p>下图分析了客户期望和忠诚度的关系,将客户期望的满足情况分成3个层次:没被满足、恰好被满足、超出期望。</p><p><br/></p><p>我们都会觉得期望被越多的满足,客户忠诚度越高。其实不然,在恰好被满足之后,忠诚度基本稳定。这和颠覆式创新的逻辑很像,大家可以自行谷歌对比。</p><p><br/></p><p>也因为这个逻辑,客户成功一直强调“appropriate experience/恰当的体验”,过多的服务并不能给客户带来更多的价值,反而是一种骚扰。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171228/1514430044467598.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>下图分析了客户满意度和忠诚度之间的关系,虽然样本不是很足,可以看出,两者并没有任何有规律的相关性。</p><p><br/></p><p>我个人觉得要注意两点:首先,得系统性分析这个客户不满意的衡量指标是什么,才能做进一步分析;另外,当客户出现不满情况,一定还是风险,必须去解决。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171228/1514430044192489.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>我们知道,toB行业的客户是企业,不是个体用户。客户层面并不会感受不到开心这样的个人情绪,而是关注业务结果有没有实现。</p><p><br/></p><p>不高兴的用户最后续签了,说明什么问题?这个客户实际获取到了价值,有可能终端使用者觉得用得极度不爽,但并不会造成客户流失。特别是管理型软件,常话说客户能不能成功由40%的产品+40%的领导+20%的员工决定。无论是给员工洗脑,还是给老板洗脑,都是难于上青天。</p><p><br/></p><p><strong>② 产品本身不创造任何有效价值</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>产品只解决方案的一部分,关键是要客户改变他们的行为方式,例如按照解决方案指引的最佳实践,优化改良他们的工作方式。</p><p><br/></p><p>单纯的产品或技术并不能达成业务结果,客户成功部门需要一直思考,如何通过客户行为变化来让客户获取真正的价值。</p><p><br/></p><p>因此,一家公司最重要的产品,并不是工具本身,而是你的“专业性”。这里的专业性,我认为最重要的是基于对行业的深度了解后的解决方案。</p><p><br/></p><p>讲两个小故事,帮助大家理解:</p><p><br/></p><p>通用型的SaaS产品很多都在做行业纵深,做垂直行业解决方案。经常会提到一个词叫“制定行业标准”,其实是行业最佳实践的解决方案。很少看到企业能在这个点上深耕,太少了。要么不重视,要么在执行路上退缩了,要么自以为做到标准,在客户看来幼稚的可笑。</p><p><br/></p><p>我的一个在一家国内大型互联网公司做CRM总监(推荐大家关注公众号“小珠CRM”)的朋友,作为甲方的身份接触过大量乙方产品,也跟我吐槽过,从高层还是到销售和客户经理,对行业和解决方案的理解之浅薄,令人咋舌,话不投机半句多。</p><p><br/></p><p>此外,你的专业性是客户面对同样产品时,能继续选择你的主要原因,也是你这家企业最有价值的核心资产(不是产品,而是解决方案)。</p><p><br/></p><p><strong>③ 你的客户根本就不需要你的产品</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>在科技企业的角度思考,我们喜欢产品。现实中,没有一家公司想安排专人去选型、商务沟通、配置安装、实施培训等。</p><p><br/></p><p>客户想要的其实是产品或者公司做出的,帮助他们实现业务需求的承诺。就像做产品的同学经常拿来说明以客户为中心思考客户本质需求的段子:客户并不想要一个钻头,而是在墙上开个洞。你总是在谈论你的钻头多么好,多么闪亮,还有一把度了金的把手。客户只想要一个结果。</p><p><br/></p><p>所以,重心永远都不在产品功能,而是如何配合整体的解决方案更好的落地,帮助客户实现业务结果。</p><p><br/></p><h1 style="">三个认知谬误</h1><p><br/></p><p>大多数企业,即便是成熟的企业,对客户成功的认知,基本是以下逻辑:</p><p><br/></p><p>解决方案 -&gt; 产生价值 -&gt; 客户成功 -&gt; 成功续签</p><p><br/></p><p>这其中3个环节都存在致命的认知误区,不加注意,很有可能就会变成文章开头说的事倍功半,甚至毫无效果。</p><p><br/></p><p><strong>④ 解决方案产生价值</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>首先,得明确解决方案到底是什么,包含哪些模块,例如我常说的<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B价值主张</a>,以及认知升级、产品工具、策略等。</p><p><br/></p><p>然后,解决方案如何落实到客户业务中,核心要关注的是如何帮助客户优化流程,优化策略,直到客户真正接受了这样的解决方案,并真实的获得了产品价值。</p><p><br/></p><p><strong>⑤ 获得价值代表成功</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>一般情况下,这逻辑也没毛病。但客户的不同视角,对于成功的定义,可能不一样,这是企业最容易想当然和忽视的问题。</p><p><br/></p><p>所以问题变成,客户获取的价值是否和客户对价值的定义一致。这是为什么在客户成功最佳实践里,要求在销售、实施中需要收集的关键信息。甚至,每次EBR都要更新迭代客户需求以及对价值定义的变化。</p><p><br/></p><p>比如,电商SaaS确实给客户带来了成交,但流量都是客户自己带过来的。其实,客户希望产品能帮助他们沉淀老客户,做好老客户复购和客户营销。如果企业只单纯的看交易额,肯定没法理解一个客户为什么成交好,最终却流失了。</p><p><br/></p><p><strong>⑥ 成功就会续签</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户不是一成不变,比如客户的方向和定位发生变化,客户需求的优先级也不一样了。其实,客户续签是因为他关注未来的价值,而不是现在。</p><p><br/></p><p>客户成功做的好的公司,会不断的给客户将很好的故事,接下来会有什么什么功能或者解决方案会出来,能解决你的什么问题,不断地增加客户对公司的信心。还有,例如客户聚会/Party、客户成功案例等。<br/></p><p><br/></p><p>从这个点看,企业的包装以及年度的周年会、发布会,都是非常好的让客户更加坚定的选择继续合作的运营途径。</p><p><br/></p><h1 style="">3个宏观认知</h1><p><br/></p><p><strong>⑦ 重新思考客户成功的定义</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户维度</p><p><br/></p><p>其实前面几点也多次提到,客户关心的是能不能实现业务需求,以及实现的过程是不是恰当。这个是SaaS商业模式的本质,也是客户成功的本质。</p><p><br/></p><p>我一直说,如果一家公司能够及时准确洞察市场和客户需求,并满足之,一定是家优秀的公司。这也是我读完7-11创始人铃木敏文的《零售的哲学》,以及Line前任CEO森川亮的《简单思考》之后,最大的感触。</p><p><br/></p><p>所以,如果你现在做客户成功,问问自己你对客户到底需要什么清楚么?如果你回答不了,再好的客户成功方法也帮不了你。</p><p><br/></p><p>企业维度</p><p><br/></p><p>回到企业角度,客户成功其实是我之前说的基于价值主张的运营行为,包括我愿意为什么样的客户,提供什么样的产品和服务,如何提供并衡量是否解决了客户需求。一定是在客户维度的基础上,权衡商业价值做出取舍。</p><p><br/></p><p><strong>⑧ 客户成功最高境界是资源合理配置</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功就是把资源给那些成熟度有潜力的客户,那些不成熟的客户,不应该去救,大多也永远都救不活。</p><p><br/></p><p>资源就应该投入到有可见回报的地方。如果我们不知道哪些值得投入,也就无从下手。</p><p><br/></p><p>这也是基于客户数据洞察的客户成功能够发挥价值的地方,通过对客户精细化的分层和潜力衡量,让投入产出比更高。</p><p><br/></p><p><strong>⑨ 大多时候客户流失并不是客户成功的锅</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>中国这么多SaaS企业,客户流失率大的最重要原因是销售带来的客户并不是目标客户。如果用客户成熟度模型去判定,都属于不成熟的客户,这种客户本身就没法很好的成长和留存。</p><p><br/></p><p>另一个角度,如果销售获取的都是精准客户,客户成功并没那么复杂,甚至不用担心,互动渠道的效果如何。</p><p><br/></p><p>那些做大客户的企业,客户流失率就很低,核心在于:更加主动的生命周期管理(因为一个客户流失带来的损失会非常大)、客户扩展(购买更多产品、提供付费服务等,Salesforce的逻辑便是如此)、客户推荐、参与新销售、降低规模化成本等。</p><p><br/></p><blockquote>目前,我已全职创业,立志于帮助中国SaaS企业实现客户成功驱动业务增长。暂为SaaS企业提供全方位的客户成功落地咨询,具体服务形式详见:<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B历时133天,我决定出来卖!</a></blockquote><p style="text-align: right;"><br/></p>

不懂客户成功的客服没有未来

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刘宇鹏 发表了文章

157次浏览 • 2017-12-15 13:43 • 来自相关话题

<p>上周写了篇<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B产品和客户成功的关系</a>,很多人加微信告诉我说出了他们的心声。还有很多文章,被打印出来全公司学习,并融入到实践中验证摸索。给越来越多企业和客户成功经理启发,是件特别有意义的事。在这里,我也号召大家都拿起笔,尝试写写自己对职位行业市场的感受,国内企业服务的优质内容太缺乏。</p><p><br/></p><p>接触这么多SaaS企业,经常被问到几个问题:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>不知道客户成功应该怎么做</p><p><br/></p></li><li><p>客户成功经理人才太少,很难招到合适的</p><p><br/></p></li><li><p>客户成功经理其实只是在做高级客服</p></li></ul><p><br/></p><p>今天我打算讲讲SaaS企业中,客服和客户成功的组织架构关系、协作方式,以及在客服技术快速发展的今天,客服岗位的同学应该何去何从。</p><p><br/></p><h1 style="">一 客服的定义</h1><p><strong><br/></strong></p><p>大家对客服都比较熟悉,几乎每家公司都有的岗位。在我看来,狭义客服指的是被动解决客户问题,例如电话、在线、工单、论坛等;广义客服指的是整个售后模块,不管是被动还是主动,客户付费之后的所有服务都叫客服。</p><p><br/></p><p>对SaaS企业来说,客服指的是狭义的客服,广义的客服恰恰是我每天唠叨的客户成功,包含被动服务、生命周期管理、风险管理、扩展、客户营销等。而客服的核心指标无外乎:咨询接起率、响应时间、一次性解决率、服务满意度(关于用户体验的3大指标:<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B)。</p><p><br/></p><p>参考Udesk“在线客服知识”,传统客服的问题:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>71%的顾客因糟糕的客户服务而停止合作</p><p><br/></p></li><li><p>坏的服务体验后,48%的客户会劝说他人不要购买</p><p><br/></p></li><li><p>高收入人士和85-90后更容易对坏的体验耿耿于怀</p><p><br/></p></li><li><p>吸引新顾客的成本是维系老客户的5倍</p></li></ul><p><br/></p><p>国内客服SaaS也是百家争鸣,群雄争霸,无外乎4大模块:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>呼叫中心</p><p>传统的呼叫中心升级为云呼叫中心,快速部署、音质更清晰、通话更稳定</p><p><br/></p></li><li><p>全渠道在线客服</p><p>将电话、IM、手机app、微博、微信、短信、邮件、邮箱、网页表单在内的所有渠道汇总在一个平台,让客户与客服沟通更方便</p><p><br/></p></li><li><p>智能机器人</p><p>机器人可以解决85%的常见问题,让客户告别排队等待、让客服可以有跟多的时间服务疑难问题,提升问题解决率</p><p><br/></p></li><li><p>工单系统</p><p>无论是销售线索、技术支持,还是售后服务记录</p></li></ul><p><br/></p><h1 style="">二 客服和客户成功的关系</h1><p><strong><br/></strong></p><p>成熟的SaaS企业中,客服是客户成功体系的一部分,组织架构上也被归属到客户成功团队。根据我之前写的<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B客户成功的5个组织架构</a>,看看客服和客户成功经理分别是什么定位:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>救火型</p><p>服务属性,没有职能分工,人人都是大包大揽的全能战士。客服为主,除了对一些重点客户进行高接触的帮助,大多工作都是被动解决客户问题,一般企业早期都处于这种状态</p><p><br/></p></li><li><p>销售型</p><p>收入属性,有初步职能分工,客服主要被动解决客户问题,客户成功经理更多是<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B上篇文章</a>提到的产品运营或客户营销职位,基于数据建模分析规模化做收入维持和提升;其中,客服工作相对枯燥,企业也倾向于引导客户自助或通过客服机器人解决日常问题,尽可能减少人力成本</p><p><br/></p></li><li><p>服务型</p><p>服务属性,开始有更明确分工,客服和客户成功都属于大服务体系的一部分,前者还是被动服务角色,后者负责某个具体的业务指标例如活跃度或者续签,也常被作为客户的唯一接口人,协调内部资源解决客户问题</p><p><br/></p></li><li><p>集合型</p><p>收入属性,非常明确的分工,以客户成功经理为中心的比较完整的客户成功组织成立,客服需要配合客户成功团队帮助客户实现业务目标,同时达成企业的商业目标</p><p><br/></p></li><li><p>伙伴型</p><p>收入属性,除了由销售或者大客户经理来跟进扩展和续签以外,其他和集合型基本一致,都是以客户成功经理为中轴开展业务</p></li></ul><p><br/></p><p>一般,企业客户成功完成了从0~1阶段,大多采取服务型,以给客户提供良好的被动服务体验,力图做好客户收入的维持为目标。这阶段以被动客服为主,或者客户成功部门大多也只是干被动解决问题的活,就是开篇提到的“高级客服”。</p><p><br/></p><p>接着,企业务必要往集合型或伙伴型发展,客服的核心目标是在不影响客户体验的前提下,尽可能降低成本,例如使用客服机器人、帮助中心、社区等,且把更多的资源投入到配合客户成功经理实现驱动业务增长。</p><p><br/></p><h1 style="">三 客服如何在客户成功策略中发挥价值</h1><p><br/></p><p>我一直说,客户成功是基于客户需求和价值主张的运营行为。企业如何将价值主张对应的产品和服务提供给客户,除了策略,互动“通道”是极为关键的一点。作为和客户沟通最频繁的场景,客服互动这个强通道必须加以合理利用,让客户成功行之有效。</p><p><br/></p><p>下面从5个维度,讲讲我认为客服应该要配合客户成功的点:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>不同生命周期关注点有所侧重</p><p>按照客户生命周期的划分,在客户达成销售之前,客服的主要工作是促成销售;在客户达成销售之后,围绕着某个生命周期阶段的关键里程碑,在不同的生命周期阶段有不同的关注点至关重要。</p><p>例如Onboarding或实施阶段,重点关注客户实施的顺利进展,需要更耐心的解决新客户特有的被认为是“小白”“愚蠢”的问题,甚至得有更加严格的客服标准等。</p><p><br/></p></li><li><p>健康度和风险管理</p><p>完整的客户健康度模型中,客服数据是最重要的指标之一,包含咨询/工单数量、紧急/高优先级的咨询/工单数量、待解决的问题、bug的数量等,如何减少客服导致的客户风险是基本要求;进而,配合处理好客户成功经理发起或标记的重要客服风险,是第二个职责。</p><p>甚至,客服部门要配合客户成功经理在客服互动这个渠道,解决客户的其他风险,例如客户成功经理标记了客户的某个核心产品模块的使用问题,通过客户数据的打通,需要客户在主动咨询的时候,主动引导和协助客户解决掉对应的风险。</p><p><br/></p></li><li><p>挖掘扩展和推荐机会</p><p>一般情况下,扩展由CSM或销售负责。然而基于数据的标准化分析模型并不能全覆盖客户的扩展和推荐机会,当遇到客户在咨询或者有意向扩展时,及时创建线索,再自己或转交CSM等其他职能跟进,直接为客户收入做出贡献,是客服要面对的必修课。</p><p>同样的道理,在客户互动中,客服能直接感受到客户的语气态度等,针对正面积极的客户应该立即转化成推荐者,为阶段性的客户营销做客户储备。</p><p><br/></p></li><li><p>客户之声的最佳信息来源</p><p>我一直强调客户之声的重要性,数据能搞清“是什么”和“怎么样”,但不知道“为什么”,定性的客户反馈是唯一解。SaaS公司里,最直接密切接触客户的部门就是客服和客户成功经理,客服频次和时间更胜。</p><p>客服部门一定得建立起一套标准且结构化的问题统计模型,例如我之前针对产品和服务各模块,梳理出一套标准化的标签系统,任何问题、产品需求、机会都能归属到相应的标签。人为的实现数据的结构化,利于后续针对性的分析不同客户群不同生命周期等各种场景的客户问题。</p><p>此外,针对大量的客户反馈的非结构化的数据进行语义分析,是深刻理解用户需求偏好、品牌产品意见,洞察市场和消费行为趋势的宝藏。善用这部分数据,有助于指导经营决策、用户运营以及产品设计的趋势方向把握。</p><p><br/></p></li><li><p>中小客户的“客户成功经理”</p><p>很多企业直接将小客户交给客服团队,例如,Teambition的客服团队就是对大规模数量的中小型客户的活跃、续签甚至扩展负责,承担了我上面说的产品运营或客户营销的角色,也是值得借鉴。</p><p>要实现以上这些策略很重要的前提是客户数据的打通,客服需要像客户成功经理一样,可以快速了解客户的情况,如生命周期阶段、购买版本、到期时间、客户风险机会和该执行的策略点。</p></li></ul><p><br/></p><h1 style="">四 客服的星辰大海是客户成功</h1><p><strong><br/></strong></p><p>有句话叫“我的目标是星辰大海”,我想说“客服的星辰大海是客户成功”:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>客服会逐渐被科技取代</p><p>不做过多解释,科技特别是AI会给相对标准化的客服工作带来翻天覆地的变化。AlphaGo已经独孤求败,客服还会远么。</p><p><br/></p></li><li><p>客服是转型客户成功经理的最佳角色</p><p>前面提到SaaS企业普遍遇到客户成功经理难招的问题,我的观点一直是客户成功经理不难找,懂业务的难找。之前看过的一份年度调研报告,客服毋庸置疑是客户成功的最佳人选,通过内部培养和升级机制,是解决这个问题的根本解。</p><p>随着客户越来越站在市场的制高点,客户成功毫无争议的被逐渐重视,客户成功经理职位一定也会随之变成热门岗位;另外,从个人薪资和发展的角度来看,也是更优选择。</p><p>之前做过一份国内<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B客户成功的招聘分析</a>,随手翻了下最近的招聘,越来越多的企业开始招聘客户成功经理。招聘客户成功总监的也越来越多,我猜测大多企业都是开始布局客户成功,需要有人“总监”级别的完成从无到有的布局。这是巨大的机会!</p></li></ul><p><br/></p><p>我一直认为离业务越近,机会越大。被动解决问题的客服离业务就太远,客户成功是离业务更近且更好的选择,加油。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171215/1513316377430731.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="720"/></p> 查看全部
<p>上周写了篇<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B产品和客户成功的关系</a>,很多人加微信告诉我说出了他们的心声。还有很多文章,被打印出来全公司学习,并融入到实践中验证摸索。给越来越多企业和客户成功经理启发,是件特别有意义的事。在这里,我也号召大家都拿起笔,尝试写写自己对职位行业市场的感受,国内企业服务的优质内容太缺乏。</p><p><br/></p><p>接触这么多SaaS企业,经常被问到几个问题:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>不知道客户成功应该怎么做</p><p><br/></p></li><li><p>客户成功经理人才太少,很难招到合适的</p><p><br/></p></li><li><p>客户成功经理其实只是在做高级客服</p></li></ul><p><br/></p><p>今天我打算讲讲SaaS企业中,客服和客户成功的组织架构关系、协作方式,以及在客服技术快速发展的今天,客服岗位的同学应该何去何从。</p><p><br/></p><h1 style="">一 客服的定义</h1><p><strong><br/></strong></p><p>大家对客服都比较熟悉,几乎每家公司都有的岗位。在我看来,狭义客服指的是被动解决客户问题,例如电话、在线、工单、论坛等;广义客服指的是整个售后模块,不管是被动还是主动,客户付费之后的所有服务都叫客服。</p><p><br/></p><p>对SaaS企业来说,客服指的是狭义的客服,广义的客服恰恰是我每天唠叨的客户成功,包含被动服务、生命周期管理、风险管理、扩展、客户营销等。而客服的核心指标无外乎:咨询接起率、响应时间、一次性解决率、服务满意度(关于用户体验的3大指标:<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B)。</p><p><br/></p><p>参考Udesk“在线客服知识”,传统客服的问题:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>71%的顾客因糟糕的客户服务而停止合作</p><p><br/></p></li><li><p>坏的服务体验后,48%的客户会劝说他人不要购买</p><p><br/></p></li><li><p>高收入人士和85-90后更容易对坏的体验耿耿于怀</p><p><br/></p></li><li><p>吸引新顾客的成本是维系老客户的5倍</p></li></ul><p><br/></p><p>国内客服SaaS也是百家争鸣,群雄争霸,无外乎4大模块:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>呼叫中心</p><p>传统的呼叫中心升级为云呼叫中心,快速部署、音质更清晰、通话更稳定</p><p><br/></p></li><li><p>全渠道在线客服</p><p>将电话、IM、手机app、微博、微信、短信、邮件、邮箱、网页表单在内的所有渠道汇总在一个平台,让客户与客服沟通更方便</p><p><br/></p></li><li><p>智能机器人</p><p>机器人可以解决85%的常见问题,让客户告别排队等待、让客服可以有跟多的时间服务疑难问题,提升问题解决率</p><p><br/></p></li><li><p>工单系统</p><p>无论是销售线索、技术支持,还是售后服务记录</p></li></ul><p><br/></p><h1 style="">二 客服和客户成功的关系</h1><p><strong><br/></strong></p><p>成熟的SaaS企业中,客服是客户成功体系的一部分,组织架构上也被归属到客户成功团队。根据我之前写的<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B客户成功的5个组织架构</a>,看看客服和客户成功经理分别是什么定位:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>救火型</p><p>服务属性,没有职能分工,人人都是大包大揽的全能战士。客服为主,除了对一些重点客户进行高接触的帮助,大多工作都是被动解决客户问题,一般企业早期都处于这种状态</p><p><br/></p></li><li><p>销售型</p><p>收入属性,有初步职能分工,客服主要被动解决客户问题,客户成功经理更多是<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B上篇文章</a>提到的产品运营或客户营销职位,基于数据建模分析规模化做收入维持和提升;其中,客服工作相对枯燥,企业也倾向于引导客户自助或通过客服机器人解决日常问题,尽可能减少人力成本</p><p><br/></p></li><li><p>服务型</p><p>服务属性,开始有更明确分工,客服和客户成功都属于大服务体系的一部分,前者还是被动服务角色,后者负责某个具体的业务指标例如活跃度或者续签,也常被作为客户的唯一接口人,协调内部资源解决客户问题</p><p><br/></p></li><li><p>集合型</p><p>收入属性,非常明确的分工,以客户成功经理为中心的比较完整的客户成功组织成立,客服需要配合客户成功团队帮助客户实现业务目标,同时达成企业的商业目标</p><p><br/></p></li><li><p>伙伴型</p><p>收入属性,除了由销售或者大客户经理来跟进扩展和续签以外,其他和集合型基本一致,都是以客户成功经理为中轴开展业务</p></li></ul><p><br/></p><p>一般,企业客户成功完成了从0~1阶段,大多采取服务型,以给客户提供良好的被动服务体验,力图做好客户收入的维持为目标。这阶段以被动客服为主,或者客户成功部门大多也只是干被动解决问题的活,就是开篇提到的“高级客服”。</p><p><br/></p><p>接着,企业务必要往集合型或伙伴型发展,客服的核心目标是在不影响客户体验的前提下,尽可能降低成本,例如使用客服机器人、帮助中心、社区等,且把更多的资源投入到配合客户成功经理实现驱动业务增长。</p><p><br/></p><h1 style="">三 客服如何在客户成功策略中发挥价值</h1><p><br/></p><p>我一直说,客户成功是基于客户需求和价值主张的运营行为。企业如何将价值主张对应的产品和服务提供给客户,除了策略,互动“通道”是极为关键的一点。作为和客户沟通最频繁的场景,客服互动这个强通道必须加以合理利用,让客户成功行之有效。</p><p><br/></p><p>下面从5个维度,讲讲我认为客服应该要配合客户成功的点:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>不同生命周期关注点有所侧重</p><p>按照客户生命周期的划分,在客户达成销售之前,客服的主要工作是促成销售;在客户达成销售之后,围绕着某个生命周期阶段的关键里程碑,在不同的生命周期阶段有不同的关注点至关重要。</p><p>例如Onboarding或实施阶段,重点关注客户实施的顺利进展,需要更耐心的解决新客户特有的被认为是“小白”“愚蠢”的问题,甚至得有更加严格的客服标准等。</p><p><br/></p></li><li><p>健康度和风险管理</p><p>完整的客户健康度模型中,客服数据是最重要的指标之一,包含咨询/工单数量、紧急/高优先级的咨询/工单数量、待解决的问题、bug的数量等,如何减少客服导致的客户风险是基本要求;进而,配合处理好客户成功经理发起或标记的重要客服风险,是第二个职责。</p><p>甚至,客服部门要配合客户成功经理在客服互动这个渠道,解决客户的其他风险,例如客户成功经理标记了客户的某个核心产品模块的使用问题,通过客户数据的打通,需要客户在主动咨询的时候,主动引导和协助客户解决掉对应的风险。</p><p><br/></p></li><li><p>挖掘扩展和推荐机会</p><p>一般情况下,扩展由CSM或销售负责。然而基于数据的标准化分析模型并不能全覆盖客户的扩展和推荐机会,当遇到客户在咨询或者有意向扩展时,及时创建线索,再自己或转交CSM等其他职能跟进,直接为客户收入做出贡献,是客服要面对的必修课。</p><p>同样的道理,在客户互动中,客服能直接感受到客户的语气态度等,针对正面积极的客户应该立即转化成推荐者,为阶段性的客户营销做客户储备。</p><p><br/></p></li><li><p>客户之声的最佳信息来源</p><p>我一直强调客户之声的重要性,数据能搞清“是什么”和“怎么样”,但不知道“为什么”,定性的客户反馈是唯一解。SaaS公司里,最直接密切接触客户的部门就是客服和客户成功经理,客服频次和时间更胜。</p><p>客服部门一定得建立起一套标准且结构化的问题统计模型,例如我之前针对产品和服务各模块,梳理出一套标准化的标签系统,任何问题、产品需求、机会都能归属到相应的标签。人为的实现数据的结构化,利于后续针对性的分析不同客户群不同生命周期等各种场景的客户问题。</p><p>此外,针对大量的客户反馈的非结构化的数据进行语义分析,是深刻理解用户需求偏好、品牌产品意见,洞察市场和消费行为趋势的宝藏。善用这部分数据,有助于指导经营决策、用户运营以及产品设计的趋势方向把握。</p><p><br/></p></li><li><p>中小客户的“客户成功经理”</p><p>很多企业直接将小客户交给客服团队,例如,Teambition的客服团队就是对大规模数量的中小型客户的活跃、续签甚至扩展负责,承担了我上面说的产品运营或客户营销的角色,也是值得借鉴。</p><p>要实现以上这些策略很重要的前提是客户数据的打通,客服需要像客户成功经理一样,可以快速了解客户的情况,如生命周期阶段、购买版本、到期时间、客户风险机会和该执行的策略点。</p></li></ul><p><br/></p><h1 style="">四 客服的星辰大海是客户成功</h1><p><strong><br/></strong></p><p>有句话叫“我的目标是星辰大海”,我想说“客服的星辰大海是客户成功”:</p><p><br/></p><ul style="list-style-type: disc;"><li><p>客服会逐渐被科技取代</p><p>不做过多解释,科技特别是AI会给相对标准化的客服工作带来翻天覆地的变化。AlphaGo已经独孤求败,客服还会远么。</p><p><br/></p></li><li><p>客服是转型客户成功经理的最佳角色</p><p>前面提到SaaS企业普遍遇到客户成功经理难招的问题,我的观点一直是客户成功经理不难找,懂业务的难找。之前看过的一份年度调研报告,客服毋庸置疑是客户成功的最佳人选,通过内部培养和升级机制,是解决这个问题的根本解。</p><p>随着客户越来越站在市场的制高点,客户成功毫无争议的被逐渐重视,客户成功经理职位一定也会随之变成热门岗位;另外,从个人薪资和发展的角度来看,也是更优选择。</p><p>之前做过一份国内<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B客户成功的招聘分析</a>,随手翻了下最近的招聘,越来越多的企业开始招聘客户成功经理。招聘客户成功总监的也越来越多,我猜测大多企业都是开始布局客户成功,需要有人“总监”级别的完成从无到有的布局。这是巨大的机会!</p></li></ul><p><br/></p><p>我一直认为离业务越近,机会越大。被动解决问题的客服离业务就太远,客户成功是离业务更近且更好的选择,加油。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171215/1513316377430731.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="720"/></p>

这一招,化解产品和客户成功所有的恩怨情仇

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刘宇鹏 发表了文章

162次浏览 • 2017-12-11 09:09 • 来自相关话题

<p>之前和好几家SaaS企业客户成功负责人交流,都觉得和产品之间的关系大多处于绵延不绝的撕逼状态中,好像也没找到特别好的解决办法。</p><p><br/></p><p>一般企业各个部门都是信息孤岛,之前一篇文章<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... B2017年客户成功趋势报告</a>中,也有提到客户成功和销售之间都不认为有很好的协作和信息透明度。客户成功和产品之间相对接触更频繁,关系也并不和谐到哪里去。常见的分歧无外乎几点:</p><p><br/></p><ul><li><p>产品觉得客户成功经理不懂产品设计,不想被客户成功经理左右?</p></li><li><p>客户成功经理觉得产品不懂客户,懂业务的更不多,对需求优先级的判断经常不一致不准确,做出来的产品客户并不买账?</p></li><li><p>如果产品影响客户活跃、续签和扩展等业务结果,这个锅由谁来背?</p></li></ul><p><br/></p><p>其实,不同部门间的冲突,哪一方都没错,站在各自的立场,都有各自的道理,硬是要争执个谁是谁非,还能做朋友么。</p><p><br/></p><p>那问题出在什么地方?上周写了篇<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B不懂“价值主张”,就别扯“客户成功”</a>,提出了价值主张对客户成功的决定性作用。同样的,价值主张在解决产品和客户成功的江湖恩怨也手到擒拿,具体逻辑且听我慢慢分解。</p><p><br/></p><h1 style="">一、产品和客户成功各司其职</h1><p><br/></p><p>先说说产品的职责</p><ul><li><p>了解客户需求</p></li><li><p>分析业务场景</p></li><li><p>功能点设计</p></li><li><p>视觉设计</p></li><li><p>跟进产品开发上线</p></li><li><p>上线预告、包装</p></li><li><p>反馈收集和产品迭代</p></li></ul><p><br/></p><p>客户成功经理的职责</p><ul><li><p>客户活跃</p></li><li><p>客户续签</p></li><li><p>客户扩展</p></li><li><p>客户营销</p></li><li><p>推进产品优化</p></li></ul><p><br/></p><p>很容易看出来两者的交集:</p><ul><li><p>产品需求来源于客户成功</p></li><li><p>产品上线需要客户成功推介和帮助客户使用</p></li><li><p>客户成功需要推动产品优化、新功能满足客户需求</p></li></ul><p><br/></p><p>可以说,两个职能生死相依,剪不断理还乱。</p><p><br/></p><h1 style="">二、产品运营表示“这锅我不背”</h1><p><br/></p><p>为了调和两者的矛盾,或减轻双方的压力,很多公司设立了产品运营岗位。初衷是承担产品和运营之间的桥梁,职责包括:产品需求挖掘、参与产品设计、产品上线包装宣传、产品培训等。</p><p><br/></p><p>事实确是产品运营跟客户成功经理相比,于客户的了解相差甚远,如果恰好又不是业务出身,那么在发起项目、洞察客户需求上,远远不如客户成功经理来的合适。</p><p><br/></p><p>另一端,和产品经理相比,需求深挖、场景梳理和产品设计功力又不够深刻,最后的价值点提炼卖点包装等都差强人意,还不如产品自己整得好。</p><p><br/></p><p>进而造成,客户成功经理反馈需求,还得接触产品,产品在确定需求设计产品,还得接触客户成功,产品运营完全失去了所谓的“桥梁”价值,只能划划水打个酱油。</p><p><br/></p><p>我之前经历过一段产品运营的岗位,真正履行被定位的产品运营职责时,存在感很弱,到后期我绝大多数精力其实是在带项目,其实是业务性产品经理。</p><p><br/></p><p>再思考下,产品运营到底应该干嘛?</p><p><br/></p><p>“运营”这个词在国内用烂了,千万别从字面意思去理解。国外叫做运营的岗位很少,SaaS企业里比较常见的3个带运营角色的有:商业运营(Business Operation)、销售运营(Sales Operation)、客户成功运营(CS Operations),其他岗位都有非常明确定义和职能划分。</p><p>“产品运营”又是产品,又是运营,一家公司不也就是这两个模块么,看起来好像是啥都应该干,啥都能干的差事。</p><p><br/></p><p>在我看来,在SaaS企业,如果主要面向中大型客户,不需要产品运营这个岗位,产品和客户成功经理配合即可;如果面向大规模中小型客户,可以设立产品运营岗位,职责主要是“用户运营”,通过数据建模、基于客户深度准确洞察做自动化和规模化的策略,提高活跃度、增加收入、提升口碑和推荐等。</p><p><br/></p><h1 style="">三、根本解:客户需求和价值主张、组织架构</h1><p><br/></p><p>这段时间的思考,我总结了一句话:客户成功是基于客户需求和价值主张构成的运营行为。所以,你的价值主张下的解决方案(产品和服务)到底有没有满足客户需求,是思考客户成功的第一性原理。</p><p><br/></p><p>我认为,这个问题的根本解有两点:</p><ul><li><p>客户需求和<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B价值主张</a>是否明确且一致</p></li><li><p>组织架构是否合理有效</p></li></ul><p><br/></p><p>现在再回头去看下产品和客户成功纠缠不清的几个问题,是如何被解决:</p><p><br/></p><p>首先,产品和客户成功在客户认知鸿沟说白了,就是客户画像不清楚,准备点说是客户分群下的<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B理想客户画像</a>不清晰,理解不一致。</p><p><br/></p><p>我一直强调客户分群、客户画像和价值主张,是客户成功乃至一家SaaS公司的命脉所在。如下图所示,价值主张是在清晰的客户分群和客户画像之下,企业的战略选择和取舍。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171209/1512822917919473.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>然而大多数企业,都在急匆匆的往前跑,忽视了对这些本质问题的思考和深挖。造成了客户成功不知道如何构建自己的运营策略,帮助客户更好的获取产品和服务价值,产品在判断需求优先级的时候,也无法判断哪些是理想客户的核心价值需求,哪些是非理想客户的重要不紧急需求,当然就没法有效沟通协作。在这种情况下,因为不管谁来做判断,错的几率都会很大。</p><p><br/></p><p>周二去拜访了天猫最早的首席架构师孤城,给我很大的启发。价值主张其实是企业针对理想客户画像在产品和服务上一种取舍,或者说差异化。需要你引领着客户往前走,而不是盲目的被客户推着走。否则,客户觉得你不行,你觉得客户傻逼要求多。</p><p><br/></p><p>第二点,解决了上面的问题后,至少大家都在同一个视角同一个层面为同一群理想客户解决问题,自然而然冲突就小了。但是,到底应该听谁的,出问题谁来背锅?</p><p><br/></p><p>我认为都可以,但是一定有明确的谁负责谁决策,谁决策谁负责,切忌一起决策那就没人承担。如果是客户成功负责,那么客户成功来做决策,结果不好,客户成功经理对结果负责,产品只是配合去实现产品。如果是产品负责,产品决策,产品对结果负责,客户成功只是因为了解客户配合产品做更好的产品判断和设计。</p><p><br/></p><p>这也是为什么阿里提出“全链路产品经理”概念,不真正懂业务的产品未来没有机会。特别是在toB领域,一定是建立在对业务深度理解的前提下才能做出好的产品。</p><p><br/></p><p>孤城分享说,天猫早期根本没有产品经理,都是业务架构师全权负责,懂业务还懂产品更能写代码,后面壮大分工才有。最近Teambition创始人齐俊元也说,基于场景和产品,不断的打造自己的竞争壁垒才是抵抗巨头和自身发展的根本。</p><p><br/></p><p>在我看来,更倾向于支持客户成功经理来驱动,客户成功经理作为“以客户为中心”的企业经营哲学的中轴。不过也对现在大多数只是被动客服的客户经理提出了更高的要求,不仅了解客户,更能洞悉市场趋势业务发展。</p><p><br/></p><p>这对几乎没有太多机会接触客户和业务的产品来说,太难了,臣妾做不到啊。这也为什么上次我和菜鸟的一个产品朋友在说,现在的产品经理大多数技能型产品经理,懂业务的太少。</p><p><br/></p><p>第三点,理想情况下,如果能引入竞争机制,比如不同产品线或者客户群之间,甚至同一个项目,可以多人竞争,也会对最后达成更好的业务结果,极为有利。</p><p><br/></p><p>你会发现,得跳出现有的条条框框,从事情的本质思考,才会豁然开朗洞悉根本。不然考虑怎么优化客户成功和产品的协作流程,是不是得上个协作工具管理流程等,结果还是一样差强人意。</p><p><br/></p><h1 style="">四、附件:2017年客户成功和产品协同的调研</h1><p><br/></p><p>恰好,前几天看到了一份2017年客户成功和产品管理协同的分析报告,我翻译出来分享给大家,国外同行业不咋地嘛:</p><p><br/></p><p># 目的</p><p>更好的理解SaaS企业客户成功和产品管理协作关系的情况,并尝试探索出来一些可供企业参考的点,帮助优化这样的协作关系。</p><p><br/></p><p># 调研对象</p><p>规模:被调研对象公司1~5000人</p><p>关注点:90%调研对象是B2B或者B2B2C企业</p><p>部门:48%是客户成功部门,41%是产品部门</p><p><br/></p><p># 理想和现实的对比</p><p>@理想情况</p><ul><li><p>58%认为在一定程度上是协作的</p></li><li><p>84%在管理层认为协作是重要或者非常重要</p></li><li><p>81%表示有流程和交流的必要,来鼓励团队面对面的会议</p></li><li><p>一般来说,应该认为对团队协作满意,并且是在正确的发展方向上</p></li></ul><p><br/></p><p>@现实情况</p><ul><li><p>管理层一般缺少客户成功相关的人,明显会造成产品和客户成功之间的不平衡</p></li><li><p>将近1/3的人说两个团队之间没有相关联的指标</p></li><li><p>平均来看,一般一个季度才会有一次关于产品路线图的讨论</p></li><li><p>80%认为两个部门完全在独立运作</p></li></ul><p><br/></p><p># 提高两者协作的5个关键</p><ul><li><p>提高优先级:确保在战略层面或者管理层有和产品想通的话语权</p></li><li><p>推行可衡量的标准:设置相关联的指标,推进两部门的协作</p></li><li><p>共享工具和技术:获取统一的客户数据智能以及客户参与度技术</p></li><li><p>共享客户洞察:对理想客户画像有统一且清晰的认识,并且定期对客户的反馈做交流</p></li><li><p>主动并从战略全局角度思考:不能总是被动而且停留在战术层面,提前规划好目标、时间节点、计划,而不是每天在具体事务中挣扎</p></li></ul><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171209/1512823200356048.jpg" title="1512823200356048.jpg" alt="v2-b7cda198dd456982d3ad3edc61cd6302_hd.jpg"/></p><p><br/></p> 查看全部
<p>之前和好几家SaaS企业客户成功负责人交流,都觉得和产品之间的关系大多处于绵延不绝的撕逼状态中,好像也没找到特别好的解决办法。</p><p><br/></p><p>一般企业各个部门都是信息孤岛,之前一篇文章<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... B2017年客户成功趋势报告</a>中,也有提到客户成功和销售之间都不认为有很好的协作和信息透明度。客户成功和产品之间相对接触更频繁,关系也并不和谐到哪里去。常见的分歧无外乎几点:</p><p><br/></p><ul><li><p>产品觉得客户成功经理不懂产品设计,不想被客户成功经理左右?</p></li><li><p>客户成功经理觉得产品不懂客户,懂业务的更不多,对需求优先级的判断经常不一致不准确,做出来的产品客户并不买账?</p></li><li><p>如果产品影响客户活跃、续签和扩展等业务结果,这个锅由谁来背?</p></li></ul><p><br/></p><p>其实,不同部门间的冲突,哪一方都没错,站在各自的立场,都有各自的道理,硬是要争执个谁是谁非,还能做朋友么。</p><p><br/></p><p>那问题出在什么地方?上周写了篇<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B不懂“价值主张”,就别扯“客户成功”</a>,提出了价值主张对客户成功的决定性作用。同样的,价值主张在解决产品和客户成功的江湖恩怨也手到擒拿,具体逻辑且听我慢慢分解。</p><p><br/></p><h1 style="">一、产品和客户成功各司其职</h1><p><br/></p><p>先说说产品的职责</p><ul><li><p>了解客户需求</p></li><li><p>分析业务场景</p></li><li><p>功能点设计</p></li><li><p>视觉设计</p></li><li><p>跟进产品开发上线</p></li><li><p>上线预告、包装</p></li><li><p>反馈收集和产品迭代</p></li></ul><p><br/></p><p>客户成功经理的职责</p><ul><li><p>客户活跃</p></li><li><p>客户续签</p></li><li><p>客户扩展</p></li><li><p>客户营销</p></li><li><p>推进产品优化</p></li></ul><p><br/></p><p>很容易看出来两者的交集:</p><ul><li><p>产品需求来源于客户成功</p></li><li><p>产品上线需要客户成功推介和帮助客户使用</p></li><li><p>客户成功需要推动产品优化、新功能满足客户需求</p></li></ul><p><br/></p><p>可以说,两个职能生死相依,剪不断理还乱。</p><p><br/></p><h1 style="">二、产品运营表示“这锅我不背”</h1><p><br/></p><p>为了调和两者的矛盾,或减轻双方的压力,很多公司设立了产品运营岗位。初衷是承担产品和运营之间的桥梁,职责包括:产品需求挖掘、参与产品设计、产品上线包装宣传、产品培训等。</p><p><br/></p><p>事实确是产品运营跟客户成功经理相比,于客户的了解相差甚远,如果恰好又不是业务出身,那么在发起项目、洞察客户需求上,远远不如客户成功经理来的合适。</p><p><br/></p><p>另一端,和产品经理相比,需求深挖、场景梳理和产品设计功力又不够深刻,最后的价值点提炼卖点包装等都差强人意,还不如产品自己整得好。</p><p><br/></p><p>进而造成,客户成功经理反馈需求,还得接触产品,产品在确定需求设计产品,还得接触客户成功,产品运营完全失去了所谓的“桥梁”价值,只能划划水打个酱油。</p><p><br/></p><p>我之前经历过一段产品运营的岗位,真正履行被定位的产品运营职责时,存在感很弱,到后期我绝大多数精力其实是在带项目,其实是业务性产品经理。</p><p><br/></p><p>再思考下,产品运营到底应该干嘛?</p><p><br/></p><p>“运营”这个词在国内用烂了,千万别从字面意思去理解。国外叫做运营的岗位很少,SaaS企业里比较常见的3个带运营角色的有:商业运营(Business Operation)、销售运营(Sales Operation)、客户成功运营(CS Operations),其他岗位都有非常明确定义和职能划分。</p><p>“产品运营”又是产品,又是运营,一家公司不也就是这两个模块么,看起来好像是啥都应该干,啥都能干的差事。</p><p><br/></p><p>在我看来,在SaaS企业,如果主要面向中大型客户,不需要产品运营这个岗位,产品和客户成功经理配合即可;如果面向大规模中小型客户,可以设立产品运营岗位,职责主要是“用户运营”,通过数据建模、基于客户深度准确洞察做自动化和规模化的策略,提高活跃度、增加收入、提升口碑和推荐等。</p><p><br/></p><h1 style="">三、根本解:客户需求和价值主张、组织架构</h1><p><br/></p><p>这段时间的思考,我总结了一句话:客户成功是基于客户需求和价值主张构成的运营行为。所以,你的价值主张下的解决方案(产品和服务)到底有没有满足客户需求,是思考客户成功的第一性原理。</p><p><br/></p><p>我认为,这个问题的根本解有两点:</p><ul><li><p>客户需求和<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B价值主张</a>是否明确且一致</p></li><li><p>组织架构是否合理有效</p></li></ul><p><br/></p><p>现在再回头去看下产品和客户成功纠缠不清的几个问题,是如何被解决:</p><p><br/></p><p>首先,产品和客户成功在客户认知鸿沟说白了,就是客户画像不清楚,准备点说是客户分群下的<a href="http://link.zhihu.com/%3Ftarge ... gt%3B理想客户画像</a>不清晰,理解不一致。</p><p><br/></p><p>我一直强调客户分群、客户画像和价值主张,是客户成功乃至一家SaaS公司的命脉所在。如下图所示,价值主张是在清晰的客户分群和客户画像之下,企业的战略选择和取舍。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171209/1512822917919473.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>然而大多数企业,都在急匆匆的往前跑,忽视了对这些本质问题的思考和深挖。造成了客户成功不知道如何构建自己的运营策略,帮助客户更好的获取产品和服务价值,产品在判断需求优先级的时候,也无法判断哪些是理想客户的核心价值需求,哪些是非理想客户的重要不紧急需求,当然就没法有效沟通协作。在这种情况下,因为不管谁来做判断,错的几率都会很大。</p><p><br/></p><p>周二去拜访了天猫最早的首席架构师孤城,给我很大的启发。价值主张其实是企业针对理想客户画像在产品和服务上一种取舍,或者说差异化。需要你引领着客户往前走,而不是盲目的被客户推着走。否则,客户觉得你不行,你觉得客户傻逼要求多。</p><p><br/></p><p>第二点,解决了上面的问题后,至少大家都在同一个视角同一个层面为同一群理想客户解决问题,自然而然冲突就小了。但是,到底应该听谁的,出问题谁来背锅?</p><p><br/></p><p>我认为都可以,但是一定有明确的谁负责谁决策,谁决策谁负责,切忌一起决策那就没人承担。如果是客户成功负责,那么客户成功来做决策,结果不好,客户成功经理对结果负责,产品只是配合去实现产品。如果是产品负责,产品决策,产品对结果负责,客户成功只是因为了解客户配合产品做更好的产品判断和设计。</p><p><br/></p><p>这也是为什么阿里提出“全链路产品经理”概念,不真正懂业务的产品未来没有机会。特别是在toB领域,一定是建立在对业务深度理解的前提下才能做出好的产品。</p><p><br/></p><p>孤城分享说,天猫早期根本没有产品经理,都是业务架构师全权负责,懂业务还懂产品更能写代码,后面壮大分工才有。最近Teambition创始人齐俊元也说,基于场景和产品,不断的打造自己的竞争壁垒才是抵抗巨头和自身发展的根本。</p><p><br/></p><p>在我看来,更倾向于支持客户成功经理来驱动,客户成功经理作为“以客户为中心”的企业经营哲学的中轴。不过也对现在大多数只是被动客服的客户经理提出了更高的要求,不仅了解客户,更能洞悉市场趋势业务发展。</p><p><br/></p><p>这对几乎没有太多机会接触客户和业务的产品来说,太难了,臣妾做不到啊。这也为什么上次我和菜鸟的一个产品朋友在说,现在的产品经理大多数技能型产品经理,懂业务的太少。</p><p><br/></p><p>第三点,理想情况下,如果能引入竞争机制,比如不同产品线或者客户群之间,甚至同一个项目,可以多人竞争,也会对最后达成更好的业务结果,极为有利。</p><p><br/></p><p>你会发现,得跳出现有的条条框框,从事情的本质思考,才会豁然开朗洞悉根本。不然考虑怎么优化客户成功和产品的协作流程,是不是得上个协作工具管理流程等,结果还是一样差强人意。</p><p><br/></p><h1 style="">四、附件:2017年客户成功和产品协同的调研</h1><p><br/></p><p>恰好,前几天看到了一份2017年客户成功和产品管理协同的分析报告,我翻译出来分享给大家,国外同行业不咋地嘛:</p><p><br/></p><p># 目的</p><p>更好的理解SaaS企业客户成功和产品管理协作关系的情况,并尝试探索出来一些可供企业参考的点,帮助优化这样的协作关系。</p><p><br/></p><p># 调研对象</p><p>规模:被调研对象公司1~5000人</p><p>关注点:90%调研对象是B2B或者B2B2C企业</p><p>部门:48%是客户成功部门,41%是产品部门</p><p><br/></p><p># 理想和现实的对比</p><p>@理想情况</p><ul><li><p>58%认为在一定程度上是协作的</p></li><li><p>84%在管理层认为协作是重要或者非常重要</p></li><li><p>81%表示有流程和交流的必要,来鼓励团队面对面的会议</p></li><li><p>一般来说,应该认为对团队协作满意,并且是在正确的发展方向上</p></li></ul><p><br/></p><p>@现实情况</p><ul><li><p>管理层一般缺少客户成功相关的人,明显会造成产品和客户成功之间的不平衡</p></li><li><p>将近1/3的人说两个团队之间没有相关联的指标</p></li><li><p>平均来看,一般一个季度才会有一次关于产品路线图的讨论</p></li><li><p>80%认为两个部门完全在独立运作</p></li></ul><p><br/></p><p># 提高两者协作的5个关键</p><ul><li><p>提高优先级:确保在战略层面或者管理层有和产品想通的话语权</p></li><li><p>推行可衡量的标准:设置相关联的指标,推进两部门的协作</p></li><li><p>共享工具和技术:获取统一的客户数据智能以及客户参与度技术</p></li><li><p>共享客户洞察:对理想客户画像有统一且清晰的认识,并且定期对客户的反馈做交流</p></li><li><p>主动并从战略全局角度思考:不能总是被动而且停留在战术层面,提前规划好目标、时间节点、计划,而不是每天在具体事务中挣扎</p></li></ul><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171209/1512823200356048.jpg" title="1512823200356048.jpg" alt="v2-b7cda198dd456982d3ad3edc61cd6302_hd.jpg"/></p><p><br/></p>

不懂“价值主张”,就别扯“客户成功”

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刘宇鹏 发表了文章

120次浏览 • 2017-12-02 10:45 • 来自相关话题

<p>各位,好久不见,上周忙于一个客户合作和乱七八糟的琐事,抱歉未及时更新。</p><p><br/></p><p>在和客户商业合作过程中,原本以为完美自洽的一套客户成功方法论暴露了一些问题,又是欢喜又是惆怅。欢喜这个常常被冠以“学院派”的知识体系终于拿到了战场上经受考验,自我感觉还不错;惆怅这些问题非常混沌,可谓是百思不得其解。比如:</p><p><br/></p><ul><li><p>如何准确并结构化的定义客户需求?</p></li><li><p>如何制定客户的长期和短期业务指标?</p></li><li><p>如何设计客户/用户路径(Customer Journey)?</p></li><li><p>如何做客户的周期性的业务回顾?</p></li><li><p>如何给客户提供恰当的个性化的产品、服务、最佳实践等等?</p></li></ul><p><br/></p><p>然而,深度思考就是有这么神奇的遭遇,仿佛牛顿被苹果砸中一样,一个之前接触过但一知半解的词“价值主张”突然窜进脑海,这些问题便迎刃而解。</p><p><br/></p><p>靠着对“价值主张”的原始认知,我以两家公司为例,重新梳理了一遍客户成功框架,惊喜的发现,几乎完美的解决了大多数疑惑。</p><p><br/></p><p>为了能更清晰的理解价值主张概念以及在客户成功的中的应用,我找了些资料,试图从以下3个角度掰扯清楚:</p><p><br/></p><ul><li><p>什么是价值主张?</p></li><li><p>如何提炼价值主张?</p></li><li><p>价值主张在客户成功中的具体应用和价值?</p></li></ul><p><br/></p><p><br/></p><h2>什么是价值主张</h2><p>智库百科和百度百科对价值主张的解释分别是:“公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值”,以及“价值主张是指对客户来说什么是有意义的,即对客户真实需求的深入描述”。</p><p><br/></p><p>在我看来,价值有很多种,比如用户价值(包括效用价值、社会意义价值和情感价值)、商业价值等,但是“价值主张”核心表达的是“主张”,“主张”是一种观点一个选择,那么决定做什么不做什么,就应该是你的价值主张。</p><p><br/></p><p>价值主张常见被使用在打造品牌差异性的市场营销上,例如李宁品牌的价值主张是“要为年轻消费群体的梦想创造无限可能”,故而她的广告语是“一切皆有可能”;耐克品牌的价值主张是激励那些充满激情的人时刻进取,无论在运动上或者在风格上,都是最棒的,故而她的广告语是“Just Do It”。</p><p><br/></p><p>事实上,不仅仅在市场营销端,在一家企业经营的每个环节都需要时刻向价值主张看齐,才能最终达成客户需求实现,例如:</p><p><br/></p><ul><li><p>能专注于能让企业真正脱颖而出的业务和活动,知道需要提供什么来成为客户的最佳选择,不用浪费时间在发展非潜在客户,浪费资金去做不会吸引更多顾客的产品,或浪费精力去关注不创造业绩的营销活动</p></li><li><p>传达了用户对于产品的看法,与客户的需求保持一致才能引起用户共鸣</p></li><li><p>能给客户提供需要的产品和服务,促使长期使用产品,贡献商业价值</p></li></ul><p><br/></p><p>之前在一个原汁原味的UCDChina的产品内训中,也有对价值主张的解释。先从一个价值关系闭环来看,基于用户的需求,通过产品/服务实现用户价值和企业的商业价值,形成了商业链路的基本逻辑,满足客户需求。再来看如何打造突破性或者至少差异性的产品,一定是从产品的价值主张的角度下功夫。</p><p><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182621194403.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182621472208.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182622139824.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p><br/></p><h2>如何提炼价值主张</h2><p>再来看看如何提炼出价值主张?大概有以下几个原则:</p><p><br/></p><ul><li><p>说明产品解决了客户的问题或改善他们的处境(相关性)</p></li><li><p>提供具体的好处和收益(量化值)</p></li><li><p>描述了理想的客户为什么选择你而不是竞争对手(唯一差异)</p></li></ul><p><br/></p><p>拿移动零售服务商有赞的旗舰产品微商城举例,一句话阐述价值主张:“全行业的移动电商解决方案——完整的在线开店、客户管理、营销推广和经营分析工具”。</p><p><br/></p><p>再分别看看几个关键词:“全行业”说明目标客户范畴、“移动电商”说明解决方案内容,后面的4个就是产品和服务(解决方案)的核心价值模块。</p><p><br/></p><p>然后,分别将所有的产品功能点归属到对应的核心价值(这里按道理应该把服务内容也包含进来),形成了完整的价值主张。</p><p><br/></p><p><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182622625704.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>其实,还有一个简单有效的判断标准,你能不能用一句话说清楚你的产品和服务对于目标客户/用户的价值?你可以试试看,如果不能说清楚,可能得好好反思下你的业务。</p><p><br/></p><p><br/></p><h2>价值主张在客户成功中的应用</h2><p>上面花了很大篇幅介绍了价值主张是什么和怎么提炼,下面我们从客户成功的几个典型的模块,看看价值主张的作用。</p><p><br/></p><p>1、如何准确并且结构化定义客户需求</p><p><br/></p><p>之前的文章中,介绍过合理的销售将客户转交给客户成功经理的流程中,销售是需要给客户成功经理提供一系列客户的相关信息,包含成功潜力、问题和挑战、对成功的定义是什么等。</p><p><br/></p><p>这里就应该根据价值主张,将客户分别归属到不同的价值点,而不同的价值点对应了不同的产品和服务(即解决方案)。</p><p><br/></p><p>销售如果在销售流程中准确的对客户需求做了归属,客户成功经理至少在Onboarding环节便可以给客户提供精准的服务,促使客户快速高效的完成实施阶段。</p><p><br/></p><p>同时,客户成功经理在后续的生命周期里的每个阶段,和客户沟通制定阶段性的短期目标和长期目标,也都可以参考这个逻辑,清晰且操作简单。</p><p><br/></p><p>2、如何做客户的周期性业务回顾?</p><p><br/></p><p>无论是什么样的客户分群,在一年的生命周期内,至少得有2次客户的业务回顾,中大型客户一般是4次。</p><p><br/></p><p>在周期性业务回顾(简称QBR)中,最重要的模块便是价值证明,向客户证明在这个周期内,产品和服务带来的价值以及需求的实现情况,提高客户的满意度。价值证明是一个比较抽象的概念,不同的业务差异很大,但几乎都可以从价值主张出发,产品和服务给每个价值点带来的结果,就是价值证明的最佳实践方案。</p><p><br/></p><p>3、如何给客户提供恰当的个性化的产品、服务和最佳实践等?</p><p><br/></p><p>我们知道,客户成功管理的前提是客户分群,而每一种分群对应着一个特定的价值主张组合成的解决方案。通过对某个客户群的需求实现、活跃度等进行分析,可以清楚的了解哪些需求没被满足,哪些已经满足的很好,这是产品经理在设计和优化产品过程中非常重要的参考依据(大多数toB产品经理最大的困惑就是在大量需求面前不知所措)。</p><p><br/></p><p>另外,在客户完成Onboarding阶段进入成长阶段,这个阶段的核心点是促进客户获取更多的产品价值。你看,这个价值就应该对应上价值主张,基于每个价值主张提供最佳实践、安排、培训,基本上也就完成了这个阶段的客户成功布局。</p><p><br/></p><p>4、如何做扩展销售?</p><p><br/></p><p>还有一个特别有意思的点,扩展销售是客户成功部门摆脱“不受重视的成本部门”的利器,如何规整自己扩展销售的策略。最简单的办法就是基于价值主张,分别梳理所有可扩展的产品和服务,在根据客户生命周期或者特定场景设计好触发条件,将其部署即可。</p><p><br/></p><p>除了这几点,还有客户健康度和风险监控模型搭建、客户分群等等客户成功流程中,都应该以客户需求和价值主张为指导原则。</p><p><br/></p><p>你可以留言,说说你的产品的价值主张是什么,很有意思的尝试。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182622920693.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="900"/></p><p><br/></p> 查看全部
<p>各位,好久不见,上周忙于一个客户合作和乱七八糟的琐事,抱歉未及时更新。</p><p><br/></p><p>在和客户商业合作过程中,原本以为完美自洽的一套客户成功方法论暴露了一些问题,又是欢喜又是惆怅。欢喜这个常常被冠以“学院派”的知识体系终于拿到了战场上经受考验,自我感觉还不错;惆怅这些问题非常混沌,可谓是百思不得其解。比如:</p><p><br/></p><ul><li><p>如何准确并结构化的定义客户需求?</p></li><li><p>如何制定客户的长期和短期业务指标?</p></li><li><p>如何设计客户/用户路径(Customer Journey)?</p></li><li><p>如何做客户的周期性的业务回顾?</p></li><li><p>如何给客户提供恰当的个性化的产品、服务、最佳实践等等?</p></li></ul><p><br/></p><p>然而,深度思考就是有这么神奇的遭遇,仿佛牛顿被苹果砸中一样,一个之前接触过但一知半解的词“价值主张”突然窜进脑海,这些问题便迎刃而解。</p><p><br/></p><p>靠着对“价值主张”的原始认知,我以两家公司为例,重新梳理了一遍客户成功框架,惊喜的发现,几乎完美的解决了大多数疑惑。</p><p><br/></p><p>为了能更清晰的理解价值主张概念以及在客户成功的中的应用,我找了些资料,试图从以下3个角度掰扯清楚:</p><p><br/></p><ul><li><p>什么是价值主张?</p></li><li><p>如何提炼价值主张?</p></li><li><p>价值主张在客户成功中的具体应用和价值?</p></li></ul><p><br/></p><p><br/></p><h2>什么是价值主张</h2><p>智库百科和百度百科对价值主张的解释分别是:“公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值”,以及“价值主张是指对客户来说什么是有意义的,即对客户真实需求的深入描述”。</p><p><br/></p><p>在我看来,价值有很多种,比如用户价值(包括效用价值、社会意义价值和情感价值)、商业价值等,但是“价值主张”核心表达的是“主张”,“主张”是一种观点一个选择,那么决定做什么不做什么,就应该是你的价值主张。</p><p><br/></p><p>价值主张常见被使用在打造品牌差异性的市场营销上,例如李宁品牌的价值主张是“要为年轻消费群体的梦想创造无限可能”,故而她的广告语是“一切皆有可能”;耐克品牌的价值主张是激励那些充满激情的人时刻进取,无论在运动上或者在风格上,都是最棒的,故而她的广告语是“Just Do It”。</p><p><br/></p><p>事实上,不仅仅在市场营销端,在一家企业经营的每个环节都需要时刻向价值主张看齐,才能最终达成客户需求实现,例如:</p><p><br/></p><ul><li><p>能专注于能让企业真正脱颖而出的业务和活动,知道需要提供什么来成为客户的最佳选择,不用浪费时间在发展非潜在客户,浪费资金去做不会吸引更多顾客的产品,或浪费精力去关注不创造业绩的营销活动</p></li><li><p>传达了用户对于产品的看法,与客户的需求保持一致才能引起用户共鸣</p></li><li><p>能给客户提供需要的产品和服务,促使长期使用产品,贡献商业价值</p></li></ul><p><br/></p><p>之前在一个原汁原味的UCDChina的产品内训中,也有对价值主张的解释。先从一个价值关系闭环来看,基于用户的需求,通过产品/服务实现用户价值和企业的商业价值,形成了商业链路的基本逻辑,满足客户需求。再来看如何打造突破性或者至少差异性的产品,一定是从产品的价值主张的角度下功夫。</p><p><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182621194403.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182621472208.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182622139824.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p><br/></p><h2>如何提炼价值主张</h2><p>再来看看如何提炼出价值主张?大概有以下几个原则:</p><p><br/></p><ul><li><p>说明产品解决了客户的问题或改善他们的处境(相关性)</p></li><li><p>提供具体的好处和收益(量化值)</p></li><li><p>描述了理想的客户为什么选择你而不是竞争对手(唯一差异)</p></li></ul><p><br/></p><p>拿移动零售服务商有赞的旗舰产品微商城举例,一句话阐述价值主张:“全行业的移动电商解决方案——完整的在线开店、客户管理、营销推广和经营分析工具”。</p><p><br/></p><p>再分别看看几个关键词:“全行业”说明目标客户范畴、“移动电商”说明解决方案内容,后面的4个就是产品和服务(解决方案)的核心价值模块。</p><p><br/></p><p>然后,分别将所有的产品功能点归属到对应的核心价值(这里按道理应该把服务内容也包含进来),形成了完整的价值主张。</p><p><br/></p><p><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182622625704.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p>其实,还有一个简单有效的判断标准,你能不能用一句话说清楚你的产品和服务对于目标客户/用户的价值?你可以试试看,如果不能说清楚,可能得好好反思下你的业务。</p><p><br/></p><p><br/></p><h2>价值主张在客户成功中的应用</h2><p>上面花了很大篇幅介绍了价值主张是什么和怎么提炼,下面我们从客户成功的几个典型的模块,看看价值主张的作用。</p><p><br/></p><p>1、如何准确并且结构化定义客户需求</p><p><br/></p><p>之前的文章中,介绍过合理的销售将客户转交给客户成功经理的流程中,销售是需要给客户成功经理提供一系列客户的相关信息,包含成功潜力、问题和挑战、对成功的定义是什么等。</p><p><br/></p><p>这里就应该根据价值主张,将客户分别归属到不同的价值点,而不同的价值点对应了不同的产品和服务(即解决方案)。</p><p><br/></p><p>销售如果在销售流程中准确的对客户需求做了归属,客户成功经理至少在Onboarding环节便可以给客户提供精准的服务,促使客户快速高效的完成实施阶段。</p><p><br/></p><p>同时,客户成功经理在后续的生命周期里的每个阶段,和客户沟通制定阶段性的短期目标和长期目标,也都可以参考这个逻辑,清晰且操作简单。</p><p><br/></p><p>2、如何做客户的周期性业务回顾?</p><p><br/></p><p>无论是什么样的客户分群,在一年的生命周期内,至少得有2次客户的业务回顾,中大型客户一般是4次。</p><p><br/></p><p>在周期性业务回顾(简称QBR)中,最重要的模块便是价值证明,向客户证明在这个周期内,产品和服务带来的价值以及需求的实现情况,提高客户的满意度。价值证明是一个比较抽象的概念,不同的业务差异很大,但几乎都可以从价值主张出发,产品和服务给每个价值点带来的结果,就是价值证明的最佳实践方案。</p><p><br/></p><p>3、如何给客户提供恰当的个性化的产品、服务和最佳实践等?</p><p><br/></p><p>我们知道,客户成功管理的前提是客户分群,而每一种分群对应着一个特定的价值主张组合成的解决方案。通过对某个客户群的需求实现、活跃度等进行分析,可以清楚的了解哪些需求没被满足,哪些已经满足的很好,这是产品经理在设计和优化产品过程中非常重要的参考依据(大多数toB产品经理最大的困惑就是在大量需求面前不知所措)。</p><p><br/></p><p>另外,在客户完成Onboarding阶段进入成长阶段,这个阶段的核心点是促进客户获取更多的产品价值。你看,这个价值就应该对应上价值主张,基于每个价值主张提供最佳实践、安排、培训,基本上也就完成了这个阶段的客户成功布局。</p><p><br/></p><p>4、如何做扩展销售?</p><p><br/></p><p>还有一个特别有意思的点,扩展销售是客户成功部门摆脱“不受重视的成本部门”的利器,如何规整自己扩展销售的策略。最简单的办法就是基于价值主张,分别梳理所有可扩展的产品和服务,在根据客户生命周期或者特定场景设计好触发条件,将其部署即可。</p><p><br/></p><p>除了这几点,还有客户健康度和风险监控模型搭建、客户分群等等客户成功流程中,都应该以客户需求和价值主张为指导原则。</p><p><br/></p><p>你可以留言,说说你的产品的价值主张是什么,很有意思的尝试。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171202/1512182622920693.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="900"/></p><p><br/></p>

2017年客户成功趋势报告

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刘宇鹏 发表了文章

163次浏览 • 2017-11-20 11:29 • 来自相关话题

<p>这个题目看起来厉害炸了,不过是美国一家客户增长的公司UserIQ做的调研分析。不是有话说,站到未来看现在,更能看清事物的本质和趋势么,通过这个分析应该能对中国客户成功的发展有所启发。至于国内的客户成功报告,大家坐稳了,等我开车整一份吧。</p><p><br/></p><p>废话不多说,请欣赏报告(图片是英文的,但是核心主旨都有文字阐述):</p><p><br/></p><p><strong>报告主题</strong></p><p>副标题:如何确保客户成功的未来发展</p><p><br/></p><p>核心观点:客户成功团队如何才能基于客户旅程实现规模化的商业变现,进而确保在最高管理层能有一席之地</p><p><br/></p><p>画龙点睛:客户成功是一个组织的血液,客户成功负责人应该肩负起引领产品、市场以及销售决策的重任</p><p><br/></p><p><br/></p><p><strong>报告调研对象</strong></p><p>行业:75%被调研对象是软件公司</p><p>规模:被调研对象所在公司规模1~5000人都有</p><p>聚焦:77%被调研对象是B2B企业</p><p><br/></p><p><strong>73%企业计划在未来12个月扩大客户成功团队</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功对B2B企业来说,还是一个相对新的领域,大多数只有3年甚至更年轻。</p><p><br/></p><p>相比于销售和市场,客户成功拥有的资源很少,但在客户旅程的每个阶段给企业带来的价值确是非常客观且可重复。</p><p><br/></p><p>甚至在很多企业,客户成功是直接向CEO汇报,且打算在接下来的一年扩大客户成功团队。</p><p><br/></p><p>客户成功的快速发展说明企业如何看到客户,以及如何和客户互动的变化。这是客户成功被重视,以及可以利用的关键,但前提是继续深化客户监控和客户体验管理的能力。</p><p><br/></p><p>那么问题变成,什么阻碍了他们,他们怎么能成功?换句话说,团队正在做什么来确保他们在最高管理层能保有一席之地?</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972846442167.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="620"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p><strong>产品使用度需要更好的企业内部协作</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>80%的企业认为增加产品活跃度以及优化实施环节是接下来的工作重点。</p><p><br/></p><p>但挑战在于销售市场和客户成功部门各自为战,只有21%的企业认为3者之间的配合是紧密的。</p><p>好的信号是,61%的回答者标明协调客户成功和销售市场部门,是接下来的工作重点。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847362177.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="628"/></p><p><br/></p><p><strong>客户留存需要更好的数据和可视化</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功第二高优先级的事情就是减少客户流失(42%的人认为这是他们的第一优先级,16%的人认为这是他们一般优先级)。</p><p><br/></p><p>客户留存最大挑战在于客户健康度信息,包括产品使用情况,期望值实现情况等,能及时修复风险问题。</p><p><br/></p><p>55%的调研反馈,准确的测量客户健康度和用户行为数据是客户留存最大的挑战。</p><p><br/></p><p>但是,只有20%的人标明这个问题会是来年的重点(我猜测一方面跟优先级有关系,另一方面是难度比较大,还缺乏比较科学的方法)。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847284535.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>扩展销售需要更顺畅的规模化</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>只有21%的人认为扩展销售优先级比较高。</p><p><br/></p><p>原因可能是资源有限和文化抵触,一方面客户成功团队都比较小,还没有足够的精力估计到这块,另一方面客户成功习惯被认为是售后,销售方面也只是销售的配合角色。</p><p><br/></p><p>另外,如何实现中小客户市场和多产品业务的自动化扩展,是非常值得关注的点。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847866592.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>客户拥护度需要更加主动的策略</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户忠诚度是对客户成功的终极考量,不仅仅是因为客户不会流失,还能帮助获取新线索。</p><p>但是没有被足够重视,只有13%认为是第一优先级。</p><p><br/></p><p>问题的原因在于,如何有效的发现推荐者或者拥护者、无法和客户有效沟通,以及和上面同样的问题,资源不够用,没法从被动转成主动。</p><p><br/></p><p><strong>客户成功工具的重要性</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>工具能够极大的减少重复劳动,提高客户成功团队规模化的能力。</p><p><br/></p><p>50%的企业使用了多种工具来支撑客户成功,包括CRM、邮件自动化、表单客服系统等,但是依然觉得客户数据智能这件事做得不足够好。</p><p><br/></p><p>而使用一个客户成功平台的企业占比却不高,但这是一个趋势。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847226196.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>基于当前的趋势,有以下5个建议</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功是快速发展的一个职能模块,直接影响企业的收入。</p><p><br/></p><ol><li><p>跨部门合作至关重要</p></li><li><p>更好的客户数据智能是支撑客户成功的关键</p></li><li><p>留存和扩展的规模化需要人员、工具和流程的整体优化</p></li><li><p>客户营销的重要性被低估</p></li><li><p>客户成功工具的合理利用事半功倍</p></li></ol><p><br/></p><p><strong>列举几个关于问题“来年,你怎么看待客户成功在企业中的角色?”的回答</strong></p><p><strong><br/></strong></p><ol><li><p>客户成功将会和市场销售更加紧密配合,并且成为企业收入的中轴,同时对客户整个使用旅程负责。</p></li><li><p>希望能找到保证客户体验的前提下,规模化团队的方法。例如,利用软件内的产品引导减少客户的使用困惑。</p></li><li><p>希望能变得更加主动,进而花更多的时间和精力在协助其他部门优化策略,增加扩展、续签等收入。</p></li></ol><p><br/></p><p>那么,中国的客户成功现在如何?接下来往哪走?我能做什么?这些问题我思考的核心,希望在不久的将来,我能触摸到答案,并尝试推动客户成功在国内的发展。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171118/1510973022440714.png" title="1510973022440714.png" alt="知乎文章底部.png"/></p> 查看全部
<p>这个题目看起来厉害炸了,不过是美国一家客户增长的公司UserIQ做的调研分析。不是有话说,站到未来看现在,更能看清事物的本质和趋势么,通过这个分析应该能对中国客户成功的发展有所启发。至于国内的客户成功报告,大家坐稳了,等我开车整一份吧。</p><p><br/></p><p>废话不多说,请欣赏报告(图片是英文的,但是核心主旨都有文字阐述):</p><p><br/></p><p><strong>报告主题</strong></p><p>副标题:如何确保客户成功的未来发展</p><p><br/></p><p>核心观点:客户成功团队如何才能基于客户旅程实现规模化的商业变现,进而确保在最高管理层能有一席之地</p><p><br/></p><p>画龙点睛:客户成功是一个组织的血液,客户成功负责人应该肩负起引领产品、市场以及销售决策的重任</p><p><br/></p><p><br/></p><p><strong>报告调研对象</strong></p><p>行业:75%被调研对象是软件公司</p><p>规模:被调研对象所在公司规模1~5000人都有</p><p>聚焦:77%被调研对象是B2B企业</p><p><br/></p><p><strong>73%企业计划在未来12个月扩大客户成功团队</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功对B2B企业来说,还是一个相对新的领域,大多数只有3年甚至更年轻。</p><p><br/></p><p>相比于销售和市场,客户成功拥有的资源很少,但在客户旅程的每个阶段给企业带来的价值确是非常客观且可重复。</p><p><br/></p><p>甚至在很多企业,客户成功是直接向CEO汇报,且打算在接下来的一年扩大客户成功团队。</p><p><br/></p><p>客户成功的快速发展说明企业如何看到客户,以及如何和客户互动的变化。这是客户成功被重视,以及可以利用的关键,但前提是继续深化客户监控和客户体验管理的能力。</p><p><br/></p><p>那么问题变成,什么阻碍了他们,他们怎么能成功?换句话说,团队正在做什么来确保他们在最高管理层能保有一席之地?</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972846442167.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="620"/></p><p><br/></p><p><br/></p><p><strong>产品使用度需要更好的企业内部协作</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>80%的企业认为增加产品活跃度以及优化实施环节是接下来的工作重点。</p><p><br/></p><p>但挑战在于销售市场和客户成功部门各自为战,只有21%的企业认为3者之间的配合是紧密的。</p><p>好的信号是,61%的回答者标明协调客户成功和销售市场部门,是接下来的工作重点。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847362177.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="628"/></p><p><br/></p><p><strong>客户留存需要更好的数据和可视化</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功第二高优先级的事情就是减少客户流失(42%的人认为这是他们的第一优先级,16%的人认为这是他们一般优先级)。</p><p><br/></p><p>客户留存最大挑战在于客户健康度信息,包括产品使用情况,期望值实现情况等,能及时修复风险问题。</p><p><br/></p><p>55%的调研反馈,准确的测量客户健康度和用户行为数据是客户留存最大的挑战。</p><p><br/></p><p>但是,只有20%的人标明这个问题会是来年的重点(我猜测一方面跟优先级有关系,另一方面是难度比较大,还缺乏比较科学的方法)。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847284535.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>扩展销售需要更顺畅的规模化</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>只有21%的人认为扩展销售优先级比较高。</p><p><br/></p><p>原因可能是资源有限和文化抵触,一方面客户成功团队都比较小,还没有足够的精力估计到这块,另一方面客户成功习惯被认为是售后,销售方面也只是销售的配合角色。</p><p><br/></p><p>另外,如何实现中小客户市场和多产品业务的自动化扩展,是非常值得关注的点。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847866592.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>客户拥护度需要更加主动的策略</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户忠诚度是对客户成功的终极考量,不仅仅是因为客户不会流失,还能帮助获取新线索。</p><p>但是没有被足够重视,只有13%认为是第一优先级。</p><p><br/></p><p>问题的原因在于,如何有效的发现推荐者或者拥护者、无法和客户有效沟通,以及和上面同样的问题,资源不够用,没法从被动转成主动。</p><p><br/></p><p><strong>客户成功工具的重要性</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>工具能够极大的减少重复劳动,提高客户成功团队规模化的能力。</p><p><br/></p><p>50%的企业使用了多种工具来支撑客户成功,包括CRM、邮件自动化、表单客服系统等,但是依然觉得客户数据智能这件事做得不足够好。</p><p><br/></p><p>而使用一个客户成功平台的企业占比却不高,但这是一个趋势。</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171118/1510972847226196.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><p><strong>基于当前的趋势,有以下5个建议</strong></p><p><strong><br/></strong></p><p>客户成功是快速发展的一个职能模块,直接影响企业的收入。</p><p><br/></p><ol><li><p>跨部门合作至关重要</p></li><li><p>更好的客户数据智能是支撑客户成功的关键</p></li><li><p>留存和扩展的规模化需要人员、工具和流程的整体优化</p></li><li><p>客户营销的重要性被低估</p></li><li><p>客户成功工具的合理利用事半功倍</p></li></ol><p><br/></p><p><strong>列举几个关于问题“来年,你怎么看待客户成功在企业中的角色?”的回答</strong></p><p><strong><br/></strong></p><ol><li><p>客户成功将会和市场销售更加紧密配合,并且成为企业收入的中轴,同时对客户整个使用旅程负责。</p></li><li><p>希望能找到保证客户体验的前提下,规模化团队的方法。例如,利用软件内的产品引导减少客户的使用困惑。</p></li><li><p>希望能变得更加主动,进而花更多的时间和精力在协助其他部门优化策略,增加扩展、续签等收入。</p></li></ol><p><br/></p><p>那么,中国的客户成功现在如何?接下来往哪走?我能做什么?这些问题我思考的核心,希望在不久的将来,我能触摸到答案,并尝试推动客户成功在国内的发展。</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171118/1510973022440714.png" title="1510973022440714.png" alt="知乎文章底部.png"/></p>

你的客户成功能打几分?

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刘宇鹏 发表了文章

96次浏览 • 2017-11-16 10:47 • 来自相关话题

<p>之前提过,这两周在密集拜访各路SaaS豪杰,所见所闻促使我对中国SaaS、企业信息化、CRM(包括客户成功)又重新进行一轮思考。虽然我对客户成功信手拈来,在中国软件/SaaS这个宏达的命题面前,也是呆若木鸡。分享几个最近在思考的问题,如果大家有好的想法欢迎私信或留言交流:</p><p><br/></p><ul><li><p>企业信息化改造及其和ERP的关系</p></li><li><p>ERP的发展趋势,和各种CRM、OA、协作等软件的关系</p></li><li><p>SaaS更清晰的分类和相应的发展趋势</p></li><li><p>产业互联网、S2B2C的本质</p></li><li><p>从ERP分拆出来这么多细分SaaS和ERP套件未来是融合还是继续独立</p></li></ul><p><br/></p><p>不过今天不聊这些,大多我也还没清晰的答案,待我仔细研究后再与各位分享。在这两周拜访过程中,被问到最多的问题大概是:你觉得我们做得怎么样,还有哪些地方值得优化?和XXX相比,谁做得更好?</p><p><br/></p><p>关于这个问题,我首先联想到傅盛爸爸一篇流传朋友圈关于认知的观点,将认知分为4个层面:</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171116/1510800414809260.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><ul><li><p>不知道自己不知道——以为自己什么都知道,自以为是的认知状态</p></li><li><p>知道自己不知道——有敬畏之心,开始空杯心态,准备丰富自己的认知</p></li><li><p>知道自己知道——抓住了事情的规律,提升了自己的认知</p></li><li><p>不知道自己知道——永远保持空杯心态,认知的最高境界</p></li></ul><p><br/></p><p>人与人之间的差异就是认知层面的差异,我觉得同样的道理,客户成功是的差异也存在于企业对客户成功的认知。据我了解的情况做个定性的判断,企业客户成功按照这个逻辑来分,情况大致如下:</p><p><br/></p><ul><li><p>不知道自己不知道,占绝大部分,倒不是自以为是,客户成功确实是新概念,在美国也才兴起没几年</p></li><li><p>剩下的3个状态的企业应该不超过100家(当然这里可能存在误差,很多企业其实在做客户成功范畴的事,只是不知道也没用“客户成功”这个词,这个无法考究)</p></li></ul><p><br/></p><p>可以看出,绝大数企业都还不知道客户成功是什么玩意,但也不缺乏已经探索一段时间,有基本覆盖了所有相关环节的客户成功策略和客户成功团队,甚至内部开发相应的IT工具提高运营效率的企业,但几乎也都是付出了大量的精力,经历踩坑和撕逼无数的极少数企业。这是一个大概的定性的分层,你可以看下你们企业属于哪个层级。</p><p><br/></p><p>为了帮助大家更定量的评估客户成功成熟度,我找了些资料,并根据客户成功的相关模块拆解出来更细粒度的维度。我们之前文章基本上将客户成功的模块都介绍了一遍,无外乎以下几点:</p><p><br/></p><ul><li><p>客户分群/分层</p></li><li><p>客户生命周期管理</p></li><li><p>客户风险管理</p></li><li><p>价值证明</p></li><li><p>客户数据可视化</p></li><li><p>客户健康度</p></li><li><p>客户扩展</p></li><li><p>客户营销(包括口碑、推荐、证言等)</p></li></ul><p><br/></p><p>此外,还有几个直接影响客户成功能否顺利落地的点:</p><p><br/></p><ul><li><p>老板认可度(按照分类,客户成功属于管理型SaaS,老板的意愿直接影响软件或解决方案的实施成功率,这个我在无数场合无数次强调过,世界上最难的事情就是给人洗脑了吧,更何况是老板,可怕!)</p></li><li><p>团队架构和配置</p></li><li><p>工具支持</p></li></ul><p><br/></p><p>下面分别将上面8个核心模块切分成更细的粒度,结合影响客户成功落地的3个点,综合评估下你的客户成功到底能打几分:</p><p><br/></p><p>1、客户分群</p><p>无客户分群</p><p>有先验分群</p><p>有需求分群</p><p>有需求分群,还有价值分群</p><p>有需求分群,也有价值分群,每个分群也做了PMF验证</p><p><br/></p><p>2、客户生命周期管理</p><p>无客户生命周期</p><p>规划了每个客户分群的生命周期接触点</p><p>定义好了每个接触点的操作流程</p><p>关键客户里程碑,有对应的自动化提醒</p><p>实现了某些触达动作的自动化</p><p><br/></p><p>3、客户风险管理</p><p>无客户风险管理</p><p>实现主动识别客户风险</p><p>针对客户风险,有明确处理流程</p><p>客户风险有主动提醒机制</p><p>特定客户风险,有自动化处理流程</p><p><br/></p><p>4、价值证明</p><p>无价值证明环节</p><p>有特定位置可以追踪客户目标</p><p>有相对统一的方法能追踪客户实现目标的过程</p><p>有相对统一的方法能向客户证明企业(产品和服务)价值</p><p>有自动化的方法像客户证明企业价值</p><p><br/></p><p>5、客户数据可视化</p><p>无客户数据系统</p><p>在不同的系统内都能获取重要客户数据</p><p>在统一的地方可以看到客户的总体数据</p><p>支持其他团队也能看到客户的总体数据</p><p>利用客户洞察来驱动企业各部门决策</p><p><br/></p><p>6、客户健康度模型</p><p>无客户健康度模型</p><p>手动定义客户健康度(例如用红色、黄色、绿色不同颜色标识区分)</p><p>手动定义由多个因素(客户支持、产品使用度等)组成的客户健康评分</p><p>有自动和手动结合的客户健康度评分</p><p>完全自动化的客户健康度评分</p><p><br/></p><p>7、客户扩展</p><p>无客户扩展销售</p><p>手动识别并跟进客户扩展机会</p><p>有主动识别客户扩展机会的方法</p><p>客户扩展销售机会自动提醒通知</p><p>针对特定扩展销售机会,有自动化跟进流程</p><p><br/></p><p>8、客户营销(这里指客户推荐)</p><p>无客户营销活动,也无人负责</p><p>手动识别并跟进客户推荐机会</p><p>有主动识别客户推荐机会的方法</p><p>客户推荐机会自动提醒通知</p><p>针对特定客户推荐机会,有自动化跟进流程</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171116/1510800508296721.png" title="1510800508296721.png" alt="知乎文章底部.png"/></p> 查看全部
<p>之前提过,这两周在密集拜访各路SaaS豪杰,所见所闻促使我对中国SaaS、企业信息化、CRM(包括客户成功)又重新进行一轮思考。虽然我对客户成功信手拈来,在中国软件/SaaS这个宏达的命题面前,也是呆若木鸡。分享几个最近在思考的问题,如果大家有好的想法欢迎私信或留言交流:</p><p><br/></p><ul><li><p>企业信息化改造及其和ERP的关系</p></li><li><p>ERP的发展趋势,和各种CRM、OA、协作等软件的关系</p></li><li><p>SaaS更清晰的分类和相应的发展趋势</p></li><li><p>产业互联网、S2B2C的本质</p></li><li><p>从ERP分拆出来这么多细分SaaS和ERP套件未来是融合还是继续独立</p></li></ul><p><br/></p><p>不过今天不聊这些,大多我也还没清晰的答案,待我仔细研究后再与各位分享。在这两周拜访过程中,被问到最多的问题大概是:你觉得我们做得怎么样,还有哪些地方值得优化?和XXX相比,谁做得更好?</p><p><br/></p><p>关于这个问题,我首先联想到傅盛爸爸一篇流传朋友圈关于认知的观点,将认知分为4个层面:</p><p><br/></p><p style="text-align:center"><img src="/ueditor/php/upload/image/20171116/1510800414809260.jpg" class="origin_image zh-lightbox-thumb lazy" width="640"/></p><p><br/></p><ul><li><p>不知道自己不知道——以为自己什么都知道,自以为是的认知状态</p></li><li><p>知道自己不知道——有敬畏之心,开始空杯心态,准备丰富自己的认知</p></li><li><p>知道自己知道——抓住了事情的规律,提升了自己的认知</p></li><li><p>不知道自己知道——永远保持空杯心态,认知的最高境界</p></li></ul><p><br/></p><p>人与人之间的差异就是认知层面的差异,我觉得同样的道理,客户成功是的差异也存在于企业对客户成功的认知。据我了解的情况做个定性的判断,企业客户成功按照这个逻辑来分,情况大致如下:</p><p><br/></p><ul><li><p>不知道自己不知道,占绝大部分,倒不是自以为是,客户成功确实是新概念,在美国也才兴起没几年</p></li><li><p>剩下的3个状态的企业应该不超过100家(当然这里可能存在误差,很多企业其实在做客户成功范畴的事,只是不知道也没用“客户成功”这个词,这个无法考究)</p></li></ul><p><br/></p><p>可以看出,绝大数企业都还不知道客户成功是什么玩意,但也不缺乏已经探索一段时间,有基本覆盖了所有相关环节的客户成功策略和客户成功团队,甚至内部开发相应的IT工具提高运营效率的企业,但几乎也都是付出了大量的精力,经历踩坑和撕逼无数的极少数企业。这是一个大概的定性的分层,你可以看下你们企业属于哪个层级。</p><p><br/></p><p>为了帮助大家更定量的评估客户成功成熟度,我找了些资料,并根据客户成功的相关模块拆解出来更细粒度的维度。我们之前文章基本上将客户成功的模块都介绍了一遍,无外乎以下几点:</p><p><br/></p><ul><li><p>客户分群/分层</p></li><li><p>客户生命周期管理</p></li><li><p>客户风险管理</p></li><li><p>价值证明</p></li><li><p>客户数据可视化</p></li><li><p>客户健康度</p></li><li><p>客户扩展</p></li><li><p>客户营销(包括口碑、推荐、证言等)</p></li></ul><p><br/></p><p>此外,还有几个直接影响客户成功能否顺利落地的点:</p><p><br/></p><ul><li><p>老板认可度(按照分类,客户成功属于管理型SaaS,老板的意愿直接影响软件或解决方案的实施成功率,这个我在无数场合无数次强调过,世界上最难的事情就是给人洗脑了吧,更何况是老板,可怕!)</p></li><li><p>团队架构和配置</p></li><li><p>工具支持</p></li></ul><p><br/></p><p>下面分别将上面8个核心模块切分成更细的粒度,结合影响客户成功落地的3个点,综合评估下你的客户成功到底能打几分:</p><p><br/></p><p>1、客户分群</p><p>无客户分群</p><p>有先验分群</p><p>有需求分群</p><p>有需求分群,还有价值分群</p><p>有需求分群,也有价值分群,每个分群也做了PMF验证</p><p><br/></p><p>2、客户生命周期管理</p><p>无客户生命周期</p><p>规划了每个客户分群的生命周期接触点</p><p>定义好了每个接触点的操作流程</p><p>关键客户里程碑,有对应的自动化提醒</p><p>实现了某些触达动作的自动化</p><p><br/></p><p>3、客户风险管理</p><p>无客户风险管理</p><p>实现主动识别客户风险</p><p>针对客户风险,有明确处理流程</p><p>客户风险有主动提醒机制</p><p>特定客户风险,有自动化处理流程</p><p><br/></p><p>4、价值证明</p><p>无价值证明环节</p><p>有特定位置可以追踪客户目标</p><p>有相对统一的方法能追踪客户实现目标的过程</p><p>有相对统一的方法能向客户证明企业(产品和服务)价值</p><p>有自动化的方法像客户证明企业价值</p><p><br/></p><p>5、客户数据可视化</p><p>无客户数据系统</p><p>在不同的系统内都能获取重要客户数据</p><p>在统一的地方可以看到客户的总体数据</p><p>支持其他团队也能看到客户的总体数据</p><p>利用客户洞察来驱动企业各部门决策</p><p><br/></p><p>6、客户健康度模型</p><p>无客户健康度模型</p><p>手动定义客户健康度(例如用红色、黄色、绿色不同颜色标识区分)</p><p>手动定义由多个因素(客户支持、产品使用度等)组成的客户健康评分</p><p>有自动和手动结合的客户健康度评分</p><p>完全自动化的客户健康度评分</p><p><br/></p><p>7、客户扩展</p><p>无客户扩展销售</p><p>手动识别并跟进客户扩展机会</p><p>有主动识别客户扩展机会的方法</p><p>客户扩展销售机会自动提醒通知</p><p>针对特定扩展销售机会,有自动化跟进流程</p><p><br/></p><p>8、客户营销(这里指客户推荐)</p><p>无客户营销活动,也无人负责</p><p>手动识别并跟进客户推荐机会</p><p>有主动识别客户推荐机会的方法</p><p>客户推荐机会自动提醒通知</p><p>针对特定客户推荐机会,有自动化跟进流程</p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img src="/uploads/ueditor/20171116/1510800508296721.png" title="1510800508296721.png" alt="知乎文章底部.png"/></p>

SaaS企业的业务报表到底该怎么搭?

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刘宇鹏 发表了文章

209次浏览 • 2017-11-08 16:40 • 来自相关话题

<section><section><section><section><section><section><section><p>近年来特别流行一句话,叫做“<strong>没法衡量,就没法增长</strong>”,意思是如果你不能用数据衡量一件事或者业务,就无法知晓是非好坏,不知道问题所在,也就无法对症下药。<br/></p><p><br/></p></section></section></section></section></section></section></section><p>我接触的大量SaaS企业中,有清晰并完整的业务报表的应该不多,导致大多企业无法准确的洞悉企业存在的问题,甚至做出严重错误的决策判断,例如在市场端烧太多钱,就是没有从SaaS单位经济的角度来思考问题。</p><p><br/></p><p>我觉得可能有2方面的原因:<br/></p><p><br/></p><p>1、国内企业对SaaS模式不够了解,很多企业甚至做到半途发现自己原来是SaaS模式,才开始慢慢摸索前进</p><p><br/></p><p>2、各部门都只关注自己业务指标,很少跳出来关注总体业务,真正要负责的部门(例如BI)又离业务太远,做出来的数据或报表泛善可陈</p><p><br/></p><p>另外,我自己一直坚持一个观点,<strong>知道自己知道才是能复制或者避免,不能说清楚所以然,任何经验都没有价值。</strong>因为关键时刻你完全没有决策能力,只能再次碰运气。而通过对商业模式和业务的理解,剥离出系统性的数据报表体系,才能更好的了解企业运营情况。</p><p><br/></p><p>为此,我参考了David Skok的文章,针对月度订购模式的SaaS企业,至少应该包含以下模块和指标(数据均为当月为统计单位):</p><p><br/></p><p><strong>#订购模块</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>累计订购金额:累计订购合同金额</p></li><li><p>平均合同金额价值:平均合同金额大小</p></li><li><p>平均合同长度:平均合同时间长度,例如10个月</p></li><li><p>提前订购长度:比如按月订购模式,最少订购1个月,如果订购半年,提前长度就是5个月</p></li><li><p>新订购客户平均月度经常性收入:所有新订购客户每个月贡献的收入平均值</p></li><li><p>所有客户平均月度经常性收入:所有客户每个月贡献收入的平均值</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#月度经常性收入(一般用MRR表示)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>初始MRR:上个月所有客户累计贡献收入总和</p></li><li><p>新MRR:本月新客户累计贡献收入总和</p></li><li><p>流失MRR:本月流失客户导致损失的收入总和</p></li><li><p>扩展MRR:老客户购买更多产品和服务带来的收入总和</p></li><li><p>净增MRR:新MRR+扩展MRR-流失MRR(如果扩展MRR超过流失MRR,就会出现MRR增长的结果,我们接触下来国内目前也有部分企业能做到)</p></li><li><p>最终MRR:初始MRR+净增MRR</p></li><li><p>ARR:最终MRR*12,只是一种年维度的直观表现,也可直接看最终MRR即可</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#流失</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>累计客户数:上月累计客户数+本月净增客户数</p></li><li><p>新客户数:本月新签约客户数</p></li><li><p>流失客户数:本月未续签客户数</p></li><li><p>净增用户数:新客户数-流失客户数</p></li><li><p>用户流失率:流失客户数/上月累计客户数</p></li><li><p>MRR流失率:流失MRR/初始MRR</p></li><li><p>MRR扩展率:扩展MRR/初始MRR</p></li><li><p>净MRR流失率:净增MRR/初始MRR</p></li><li><p>客户健康度:这块比较复杂,也是客户成功表现的核心体现,至少应该客户生命周期分布、以及客户健康度2个指标,后续我还会单独介绍客户成功的报表应该如何搭建</p></li></ul><ul></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#单位经济(衡量SaaS健康度的关键)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>LTV:仅仅计算新用户的LTV,简单来算是(新订购客户平均月度经常性收入*毛利率/MRR流失率),这里没考虑客户扩展,基本适用于绝大多数企业;否则考虑会更加复杂,后续我会系统性的介绍LTV的计算方法。还有毛利的计算,也是每家企业不同,例如续签、扩展、客户成功等成本是否要计入毛利,都值得考究</p></li><li><p>CAC:销售和市场成本/新客户数</p></li><li><p>LTV/CAC:一般至少要大于3,才算是一家健康的SaaS企业或者获客渠道</p></li><li><p>CAC回收周期:计算方法是CAC/(新订购客户平均月度经常性收入*毛利率),从企业现金流的角度上来考虑,CAC的回收周期最多不能超过12个月,除非你有大量现金或者拿到大笔融资</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#财务指标(财务数据是了解一家企业业务的最好方式)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>订购付费金额(Billing):实际完成付费的金额,不同于合同金额和收入,合同的钱不一定立刻付费,付费的钱不一定是收入,比如合同5个月100元,当月收入只有100/5,20元的收入</p></li><li><p>经营收入:累计收入</p></li><li><p>经营成本(COGS):一般包括产品支持相关的所有成本和费用</p></li><li><p>毛利:经营收入-COGS</p></li><li><p>毛利率:毛利/经营收入</p></li><li><p>累计成本:销售和市场成本+研发成本+一般管理成本</p></li><li><p>销售和市场成本</p></li><li><p>研发成本</p></li><li><p>一般管理成本</p></li><li><p>EBITDA:GAAP标准的财务计算方法,业务人员可以忽略</p></li><li><p>Billing-based经营收益:上述都是根据“经营收入”来计算,这个指标是根据订购付费金额(Billing)来计算,能更好的反应企业现金流情况</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#现金和延迟收入(Cash &amp; Deferred Revenue)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>现金变化:本月现金变化</p></li><li><p>最终现金:上月累计现金+本月现金变化</p></li><li><p>递延收入:简单来说客户付了钱,但是不算收入的部门,即订购付费金额-经营收入</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#获客渠道(最小可用的指标,实际比这复杂得多)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>网站访客</p></li><li><p>访客到试用转化</p></li><li><p>新增试用用户数</p></li><li><p>试用到付费转化率</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#销售(最小可用,最好还能有更细化的销售漏斗的数据)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>全职销售人数</p></li><li><p>平均每人销售指标</p></li><li><p>预测销售收入</p></li><li><p>覆盖计划度:预测销售收入的完成度情况</p></li><li><p>平均每人产出</p></li></ul><p><br/></p><p>针对这些指标,至少做出趋势图,以及环比和同比图,基本上就可以大致了解企业的整体情况。</p><p><br/></p><p>我在这里算是抛个砖引个玉,企业的实际业务可能更加复杂,例如:</p><p><br/></p><ul><li><p>这里是按月订购模式,如果是按年订购模式,指标基本不变,只是计算方式得调整,例如MRR得换成ARR</p><p><br/></p></li><li><p>更准确的业务报表,一定要考虑3点:客户分群、产品/业务线、用户组,每一个维度都应该都上述报表,才能精细化的分析业务问题</p><p><br/></p></li><li><p>从财务角度出发,是看一家企业健康状况非常有效的渠道,这里还没有详细介绍,建议大家去看几份上市企业的财务报表,就能更加清楚SaaS企业的经营模式,例如新三板的和创(红圈)、客如云、北森</p><p><br/></p></li></ul><p>如果你的企业还没搭建,赶紧吧,数据能让很多人闭嘴,哈哈!</p><p><br/></p><p>其实,业务报表体系远比上述复杂,或者说里面的细节和坑非常多,如果你想更深入的了解,那就点个赞或者分享下这篇文章,如果数量很多,我可以考虑开个知乎live,卖萌脸~</p><p><br/></p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img title="1510129495836791.png" alt="知乎文章底部.png" src="/uploads/ueditor/20171108/1510129495836791.png"/></p> 查看全部
<section><section><section><section><section><section><section><p>近年来特别流行一句话,叫做“<strong>没法衡量,就没法增长</strong>”,意思是如果你不能用数据衡量一件事或者业务,就无法知晓是非好坏,不知道问题所在,也就无法对症下药。<br/></p><p><br/></p></section></section></section></section></section></section></section><p>我接触的大量SaaS企业中,有清晰并完整的业务报表的应该不多,导致大多企业无法准确的洞悉企业存在的问题,甚至做出严重错误的决策判断,例如在市场端烧太多钱,就是没有从SaaS单位经济的角度来思考问题。</p><p><br/></p><p>我觉得可能有2方面的原因:<br/></p><p><br/></p><p>1、国内企业对SaaS模式不够了解,很多企业甚至做到半途发现自己原来是SaaS模式,才开始慢慢摸索前进</p><p><br/></p><p>2、各部门都只关注自己业务指标,很少跳出来关注总体业务,真正要负责的部门(例如BI)又离业务太远,做出来的数据或报表泛善可陈</p><p><br/></p><p>另外,我自己一直坚持一个观点,<strong>知道自己知道才是能复制或者避免,不能说清楚所以然,任何经验都没有价值。</strong>因为关键时刻你完全没有决策能力,只能再次碰运气。而通过对商业模式和业务的理解,剥离出系统性的数据报表体系,才能更好的了解企业运营情况。</p><p><br/></p><p>为此,我参考了David Skok的文章,针对月度订购模式的SaaS企业,至少应该包含以下模块和指标(数据均为当月为统计单位):</p><p><br/></p><p><strong>#订购模块</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>累计订购金额:累计订购合同金额</p></li><li><p>平均合同金额价值:平均合同金额大小</p></li><li><p>平均合同长度:平均合同时间长度,例如10个月</p></li><li><p>提前订购长度:比如按月订购模式,最少订购1个月,如果订购半年,提前长度就是5个月</p></li><li><p>新订购客户平均月度经常性收入:所有新订购客户每个月贡献的收入平均值</p></li><li><p>所有客户平均月度经常性收入:所有客户每个月贡献收入的平均值</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#月度经常性收入(一般用MRR表示)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>初始MRR:上个月所有客户累计贡献收入总和</p></li><li><p>新MRR:本月新客户累计贡献收入总和</p></li><li><p>流失MRR:本月流失客户导致损失的收入总和</p></li><li><p>扩展MRR:老客户购买更多产品和服务带来的收入总和</p></li><li><p>净增MRR:新MRR+扩展MRR-流失MRR(如果扩展MRR超过流失MRR,就会出现MRR增长的结果,我们接触下来国内目前也有部分企业能做到)</p></li><li><p>最终MRR:初始MRR+净增MRR</p></li><li><p>ARR:最终MRR*12,只是一种年维度的直观表现,也可直接看最终MRR即可</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#流失</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>累计客户数:上月累计客户数+本月净增客户数</p></li><li><p>新客户数:本月新签约客户数</p></li><li><p>流失客户数:本月未续签客户数</p></li><li><p>净增用户数:新客户数-流失客户数</p></li><li><p>用户流失率:流失客户数/上月累计客户数</p></li><li><p>MRR流失率:流失MRR/初始MRR</p></li><li><p>MRR扩展率:扩展MRR/初始MRR</p></li><li><p>净MRR流失率:净增MRR/初始MRR</p></li><li><p>客户健康度:这块比较复杂,也是客户成功表现的核心体现,至少应该客户生命周期分布、以及客户健康度2个指标,后续我还会单独介绍客户成功的报表应该如何搭建</p></li></ul><ul></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#单位经济(衡量SaaS健康度的关键)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>LTV:仅仅计算新用户的LTV,简单来算是(新订购客户平均月度经常性收入*毛利率/MRR流失率),这里没考虑客户扩展,基本适用于绝大多数企业;否则考虑会更加复杂,后续我会系统性的介绍LTV的计算方法。还有毛利的计算,也是每家企业不同,例如续签、扩展、客户成功等成本是否要计入毛利,都值得考究</p></li><li><p>CAC:销售和市场成本/新客户数</p></li><li><p>LTV/CAC:一般至少要大于3,才算是一家健康的SaaS企业或者获客渠道</p></li><li><p>CAC回收周期:计算方法是CAC/(新订购客户平均月度经常性收入*毛利率),从企业现金流的角度上来考虑,CAC的回收周期最多不能超过12个月,除非你有大量现金或者拿到大笔融资</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#财务指标(财务数据是了解一家企业业务的最好方式)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>订购付费金额(Billing):实际完成付费的金额,不同于合同金额和收入,合同的钱不一定立刻付费,付费的钱不一定是收入,比如合同5个月100元,当月收入只有100/5,20元的收入</p></li><li><p>经营收入:累计收入</p></li><li><p>经营成本(COGS):一般包括产品支持相关的所有成本和费用</p></li><li><p>毛利:经营收入-COGS</p></li><li><p>毛利率:毛利/经营收入</p></li><li><p>累计成本:销售和市场成本+研发成本+一般管理成本</p></li><li><p>销售和市场成本</p></li><li><p>研发成本</p></li><li><p>一般管理成本</p></li><li><p>EBITDA:GAAP标准的财务计算方法,业务人员可以忽略</p></li><li><p>Billing-based经营收益:上述都是根据“经营收入”来计算,这个指标是根据订购付费金额(Billing)来计算,能更好的反应企业现金流情况</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#现金和延迟收入(Cash &amp; Deferred Revenue)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>现金变化:本月现金变化</p></li><li><p>最终现金:上月累计现金+本月现金变化</p></li><li><p>递延收入:简单来说客户付了钱,但是不算收入的部门,即订购付费金额-经营收入</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#获客渠道(最小可用的指标,实际比这复杂得多)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>网站访客</p></li><li><p>访客到试用转化</p></li><li><p>新增试用用户数</p></li><li><p>试用到付费转化率</p></li></ul><p>&nbsp;</p><p><br/></p><p><strong>#销售(最小可用,最好还能有更细化的销售漏斗的数据)</strong></p><p><b><br/></b></p><ul><li><p>全职销售人数</p></li><li><p>平均每人销售指标</p></li><li><p>预测销售收入</p></li><li><p>覆盖计划度:预测销售收入的完成度情况</p></li><li><p>平均每人产出</p></li></ul><p><br/></p><p>针对这些指标,至少做出趋势图,以及环比和同比图,基本上就可以大致了解企业的整体情况。</p><p><br/></p><p>我在这里算是抛个砖引个玉,企业的实际业务可能更加复杂,例如:</p><p><br/></p><ul><li><p>这里是按月订购模式,如果是按年订购模式,指标基本不变,只是计算方式得调整,例如MRR得换成ARR</p><p><br/></p></li><li><p>更准确的业务报表,一定要考虑3点:客户分群、产品/业务线、用户组,每一个维度都应该都上述报表,才能精细化的分析业务问题</p><p><br/></p></li><li><p>从财务角度出发,是看一家企业健康状况非常有效的渠道,这里还没有详细介绍,建议大家去看几份上市企业的财务报表,就能更加清楚SaaS企业的经营模式,例如新三板的和创(红圈)、客如云、北森</p><p><br/></p></li></ul><p>如果你的企业还没搭建,赶紧吧,数据能让很多人闭嘴,哈哈!</p><p><br/></p><p>其实,业务报表体系远比上述复杂,或者说里面的细节和坑非常多,如果你想更深入的了解,那就点个赞或者分享下这篇文章,如果数量很多,我可以考虑开个知乎live,卖萌脸~</p><p><br/></p><p><br/></p><p style="text-align: center;"><img title="1510129495836791.png" alt="知乎文章底部.png" src="/uploads/ueditor/20171108/1510129495836791.png"/></p>
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